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Coaching de dirigeants : développer son management en 4 étapes

Chez FRh Conseil, nous concevons le coaching de dirigeants ou accompagnement managérial, en 4 étapes:

Etape 1: Et vous ? qui êtes-vous?

Pour mieux manager, la première étape consiste à travailler sur soi.

Apprendre à mieux se connaître, repérer ses atouts permettra d’identifier :

les situations managériales dans lesquelles vous avez des facilités
les situations où vous vous sentez plus en difficulté .

Il sera ainsi plus aisé de repérer les raisons de ces difficultés et d’y remédier, par une approche différente, centrée sur la personnalité de votre interlocuteur.

Ainsi, à cette étape, vous aurez l’occasion de découvrir:

Vos atouts, les points d’appui de votre personnalité pour manager et diriger

Vos points de vigilance, votre mode de fonctionnement et de communication

Votre organisation, vos priorités, et nous les optimiserons pour être plus efficace dans l’action ou la prise de décisions

Comprendre le fonctionnement des autres et donc adapter votre communication.

Accompagné par une Coach et Psychologue du Travail, vous apprendrez à utiliser vos atouts personnels au service de votre management. Vous disposerez d’un regard en miroir sur votre stratégie et vos prises de décisions.

Etape 2: Optimiser votre relation avec votre équipe

Maintenant que vous vous connaissez mieux, vous savez identifier les canaux de communication adaptés à chacun, et surtout communiquer de manière efficace.

Ainsi, nous identifierons ensemble là où vous souhaitez emmener votre équipe, et la manière d’adapter votre communication à vos décisions et à votre stratégie.

A cette étape 2, il s’agira de:

Comprendre comment vos collaborateurs perçoivent votre vision,
Savoir récupérer ce feed-back
Comment « composer » des messages efficaces

Nous élaborerons la stratégie adéquate pour emmener votre équipe, et développer les performances de vos collaborateurs et de votre entreprise.

Etape 3: Optimiser votre management

Les projets sont lancés, les messages efficaces sont passés et maintenant ? votre rôle est de surfer sur la vague et surtout, de garder cette dynamique . Vous êtes le capitaine du navire, celui qui donne le cap, mais aussi celui qui le tient !

A cette étape 3 il s’agira de:

Ancrer durablement votre management
Encourager, accompagner
Détecter les phénomènes de groupe, anticiper et/ou gérer les conflits
Toujours ramener au sens et à votre vision, pour fédérer dans la durée

Tous ces éléments seront étudiés au regard de votre approche managériale et feront l’objet d’apports méthodologiques, en lien avec des exercices de mise en situation.

Etape 4: Synthèse et Plan d’actions

Il s’agit ici de vous mettre en action.

A cette phase de l’accompagnement, les séances sont dédiées à l’analyse des situations vécues ou à vivre, que nous préparerons ensemble, de manière à mettre en oeuvre tout ce que vous aurez appris et modalisé dans notre accompagnement. C’est l’étape TRAINING.

Pour aller plus loin, voici quelques articles inspirants:

Management de soi et des autres : le droit à l’erreur … c’est ici

Pourquoi les employés démissionnent : les 6 erreurs … c’est ici

6 raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent : 3/6 Pas d’empathie

La crise économique et le marché du travail très favorable pour les cadres, ainsi que l’environnement actuel, contribuent au phénomène de la « Grande Démission ».

Cet environnement concurrentiel en évolution technologique perpétuelle, la volonté de mieux concilier la vie personnelle et la vie professionnelle, l’hypercompétitivité des marchés … engendrent cette forte incertitude perçue comme complexe, incertaine et ambigue … (#VUCA). Nombreux sont ceux qui s’opposent au système, quittent leur emploi, visent l’indépendance. On compte à ce jour, 25% de la population active en freelance et ce chiffre est amené à augmenter vers les 50% dans les années à venir. L’émergence des plateformes de mise en relation des entreprises et des freelancers en est bien la preuve!

L’ère des nouveaux managers: Managers Leaders !

Révolu le temps du manager autocratique ou despotique, cependant, méfiance aussi vis-à-vis de managers soit disant « empathiques » et manipulateurs … (ceci étant un autre sujet ( #management toxique).

Fini le management « à la papa », fin le « manager leader » ! Dans le contexte actuel, nous avons besoin des 2! Et oui, le manager est amené à se réinventer en « LEADER MANAGER ».

Celui-ci doit être dans le présent, pour améliorer le quotidien de ses collaborateurs mais aussi avoir un tempérament d’explorateur, pour prendre des initiatives, développer de nouveaux projets, en continu.

Il existe une façon simple et gratuite pour un manager de créer un climat de confiance : laisser sa porte ouverte, écouter les revendications de ses employés, et faire le maximum pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Quand Willy Shutz et Michel BARABEL évoquent les fondements d’une équipe innovante, ils parlent de « sécurité psychologique pour oser » et donc d’un climat à créer par le manager, pour favoriser l’expression des émotions, négatives ou positives, trouver les moteurs de chacun. Cet environnement positif amène :

le développement de l’affirmation de soi
l’augmentation de la confiance en soi
l’augmentation de l’estime de soi

En revanche, un employé qui ne se sent ni écouté ni soutenu par son entreprise va en déduire que celle-ci ne se soucie pas de lui: une excellente raison de la quitter. S’il e comprend pas la direction dans laquelle il va, le résultat sera le même.

Ainsi, le Manager se doit d’apporter une culture « agile » dans ses équipes et donc de:

simplifier les process
favoriser les prises de décisions rapides
diversifier ses équipes de compétences pluridisciplinaires
avancer par essai/erreur
favoriser les individus et les intéraction devant les process et les outils
favoriser les situations opérationnelles aux processus complexes

Et côté Collaborateurs …

A noter aussi, qu’il me semble important de « décomplexer » les salariés ; un problème … ne laissez pas le temps passer … rencontrez votre manager, crevez l’abcès ; il n’y a rien de pire qu’un défaut de communication qui laisse la place aux interprétations et à des incompréhensions de part et d’autre .

… enfin au-delà des grands principes de « loyauté » … notons que la relation d’un salarié à un employeur n’est autre que celle liée à un contrat de travail, signé des deux parties… cette remarque étant valable, pour l’un comme pour l’autre … aucun affect là-dedans ; juste une relation entre un besoin de travail à effectuer et des compétences spécifiques pour l’effectuer …

Bien que nécessairement, l’affectif apporte du « liant » dans les relations, il peut aussi s’avérer être une arme à double tranchant dans la manière de manager … les salariés de la génération Y l’ont bien compris… une tâche à effectuer, ils la réalisent … le sentiment d’appartenance à son entreprise est bien mon prégnant dans cette tranche d’âge qu’il ne l’est dans ceux de la génération X ou des W !!

Côté salarié, mettre trop d’affectif dans son travail amène aux dérives que l’on connaît ; cf mon article sur le burn out … ou encore, à une phase de deuil plus longue et plus difficile en cas de licenciement …combien de fois ai-je entendu cette phrase « après tout ce que j’ai fait pour eux … » ; OUI, vous l’avez fait … mais AUSSI pour VOUS ; cela vous a permis de développer certaines compétences qui font de vous aujourd’hui, un expert dans tel ou tel domaine et il y a fort à parier que ces compétences seront très utiles chez des concurrents, ou d’autres entreprises ; encore faut-il identifier et savoir les valoriser vos compétences, repérer les entreprises qui pourraient être intéressées …

Côté manager, il s’agit de limiter l’affect et comment ? en fixant des objectifs clairs,: le fameux SMART ; simples, mesurables, atteignables, réalistes et temporalisés …

L’objectivité est une qualité très appréciées lorsque l’on est manager. Bien plus que l’affectivité à outrance, qui pourrait être perçue (même si ce n’est pas votre intention) comme une forme de manipulation ( !)

Enfin, bon nombre de managers confondent Empathie et Affectivité … l’empathie est une forme d’écoute, centrée sur l’autre en vue de comprendre ses difficultés et de lui apporter conseil pour les résoudre … cette empathie est tout à fait acceptable pour un bon manager, si tant est qu’il l’utilise pour chacun de ses collaborateurs et qu’il puisse apporter des conseils justes et équilibrés, en fonction des objectifs de son service.

RISQUES PSYCHOSOCIAUX: SIX AXES DE TRAVAIL ET LEURS INDICATEURS POUR LES ABORDER

Le collège d’expertise de la DARES DREES sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail a retenu, à titre provisoire, six axes de risques à caractère psychosocial, chacun d’entre eux étant associé à une série d’indicateurs le mettant en lumière :
• l’exigence au travail
• l’exigence émotionnelle
• l’autonomie et la marge de manœuvre
• les rapports sociaux et relations de travail
• les conflits de valeurs
• l’ insécurité de l’emploi
Décortiquons ensembles ces axes …
1) L’exigence au travail
En ces temps de « crise », on met la pression sur les objectifs et les résultats ; la performance est valorisée au détriment souvent, de l’humain … la frontière entre la vie personnelle et professionnelle est de plus en plus ténue de par l’émergence des nouvelles techno car nous sommes en permanence « connectés », à nos téléphones, mails sur téléphone …. Nous craignons de rentrer de congés car nous savons que notre boîte mail sera « en débord » …. Les départs ne sont pas remplacés, et cela se ressent fortement sur l’activité … les clients sont de plus en plus exigeants et en « veulent pour leur argent » ….
Voici quelques facteurs identifiés : la quantité de travail excessive, la pression temporelle (salariés ne disposant pas suffisamment de temps pour faire leur travail), la complexité du travail (variété et multitude de tâches à exercer dans un temps donné), difficultés de conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle ….

2) L’exigence émotionnelle
« Emotions » et « Business » voilà 2 mots qui ne font pas bon ménage en entreprise .. comme si l’émotion nuisait à la performance et pourtant … certains coachs sportifs n’utilisent-ils pas les émotions de leurs athlètes pour leur permettre de se dépasser ?
Cela tient certainement à notre éducation judéo-chrétienne, certainement aussi à nos valeurs et notre éducation … quoiqu’il en soit, il existe des indicateurs à repérer auprès de vos salariés .. ce repérage nécessite de l’empathie et de l’écoute des groupes et des individus :
– l’épuisement émotionnel ( ou burn out);
– la facticité des émotions (certains salariés cachent leurs émotions ou affichent une bonne humeur suspecte ; cela se retrouve souvent dans des métiers en contact direct avec la clientèle .Il semblerait qu’il y aurait une possible corrélation entre la répression des émotions au travail et l’augmentation des troubles musculosquelettiques et de l’hypertension artérielle…
– les tensions avec la clientèle / le public ; un roulement à l’accueil peut permettre de diffuser les responsabilités, de diminuer les tensions, de partager entre collègues sur certains sujets …
– L’empathie et le contact avec la souffrance (certains métiers du secteur social notamment)
– La peur au travail …

3) Autonomie et Marge de manœuvre
Il s’agit ici du « juste dosage » … de la responsabilité de l’encadrement … comment faire me direz vous ? dans certaines organisations, vous pourrez vous appuyer sur une véritable gestion des compétences permettant de repérer le niveau de chacun de vos collaborateurs et les amener à progresser en confiance, par le biais de la formation ou d’un suivi régulier.
S’il n’existe rien de la sorte, à vous de la créer ! … il s’agit aussi peut être de composer votre équipe en binôme (autonome/en cours d’acquisition) pour permettre à tout le monde de progresser … l’autonome devient « expert » ; il est capable d’enseigner à son collègue, et celui qui est en cours d’acquisition progresse avec un collègue (sans la pression du « n+1 ») …
Le niveau d’implication de l’ensemble des salariés, la transparence du manager semblent également des éléments de solutions sur ce point …
Quelques indicateurs :
– l’utilisation et le développement des compétences (salariés n’ayant pas l’occasion d’apprendre des choses nouvelles ou de développer leurs compétences professionnelles ou salariés dont le travail consiste à répéter continuellement une même série de gestes ou d’opérations)
– la participation et la représentation (salariés ayant le sentiment de ne pas être consultés lors de la mise en place de changements organisationnels ou technologiques)…

4) Rapports sociaux et relations de travail
Interrogé sur l’art du bonheur dans nos sociétés occidentales, Le Dalai Lama évoquait notamment le manque de communautarisme, soit la solitude et le peu d’échanges entre les individus … malgré les mails, le web et les réseaux sociaux ( !) …
Imaginer une « équipe » au sein de son entreprise, instaurer une communauté de « pensées » et de valeurs semble à mon sens, primordial … pour véhiculer du positif auprès de ses salariés et donc, par ricochet, de vos clients ( !)
Indicateurs à repérer :
– la coopération, le soutien social au travail (salariés travaillant avec des collègues qu’ils ne trouvent pas amicaux ou avec des collègues ou un supérieur qui ne les aident pas à mener leurs tâches à bien)
– la violence au travail, c’est-à-dire toute situation dans laquelle un individu subit de la part d’une ou plusieurs personnes de l’entourage professionnel des comportements hostiles de façon prolongée, cherchant à le blesser, l’isoler ou l’exclure (comportement méprisant, déni de la qualité du travail, atteinte dégradante, obscène ou à caractère sexuel). À noter que la violence psychologique est l’un des facteurs de risques majeurs de troubles dépressifs et l’une des premières causes externes de suicide
– la reconnaissance des efforts consentis et les récompenses qui en découlent en termes de déroulement de carrière, rémunération, sécurité de l’emploi et estime de la hiérarchie et des collègues (salariés estimant que leur travail n’est pas utile aux autres ou pas reconnu à sa juste valeur)
– le leadership, c’est-à-dire la clarté de ce que l’on a à faire dans son travail (salariés recevant des explications qu’ils ne considèrent pas claires, ordres ou indications contradictoires).
5) Les Conflits de valeurs
D’où la nécessité de vérifier, en recrutement, que les valeurs de l’entreprises (c’est-à-dire celles que vous véhiculez clairement) soient évoquées et partagées. Cela peut notamment être en lien avec la Marque employeur dont nous avions parlé dans un post précédent.
Ces valeurs doivent être souvent rappelées, même si cela vous paraît « tellement évident » …cela fait partie de votre fonction et a le mérite d’intensifier l’esprit d’appartenance évoqué au point précédent … par ailleurs, si ce sont effectivement vos valeurs, elles transparaissent dans vos actes quotidiens, donc pas difficile de trouver des exemples à mettre en évidence …
Quelques indicateurs :
– les conflits éthiques (salariés devant travailler d’une façon qui heurte leur conscience professionnelle ou devant effectuer des tâches qu’ils désapprouvent telles que de la vente abusive ou des licenciements)
– la pauvreté des moyens (salariés estimant ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité).

6) L’insécurité de l’emploi

On peut évoquer ici la charge de travail qui devient trop lourde à partir d’un certain âge (pénibilité …), la peur de perdre son travail car les objectifs ne sont pas réalisés …. Les emplois précaires, les rémunérations exclusivement variables ….

Quelques indicateurs :
– Sécurité de l’emploi et du salaire
– Soutenabilité du travail