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travail

Certification « Conduire un bilan de compétences avec éthique et bienveillance »

Par

Conduire des bilans de compétences fait partie de vos projets ? 

Vous souhaitez développer une activité d’accompagnement à la mobilité, être plus à l’aise dans l’orientation et l’accompagnement au projet professionnel de vos collaborateurs ?

Dans un marché où la prestation « bilan de compétences » est de plus en plus concurrentielle, bénéficiez d’une certification reconnue, vous permettant d’attester d’une pratique solide, éthique et bienveillante.

Public et Durée:

Toute personne amenée à conduire des bilans de compétences ou désirant acquérir une compétence en conduite d’entretiens orientés sur le projet professionnel et le conseil en orientation professionnelle.
4.5 jours de formation, soit 31 heures réparties sur 7 mois.

Pré-requis :

Une expérience dans le conseil, l’accompagnement, la formation ou le management, une éthique et une approche humaine de l’accompagnement sont requis.

L’accès à la formation est validé après un entretien, nous permettant de cerner vos attentes, et d’évaluer ces pré-requis.

Compétences à atteindre et visées par la Certification :

  • C1 Définir les rôles et responsabilités de chacun dans la conduite de bilan de compétences
  • C2 Appréhender le cadre institutionnel du bilan de compétences pour l’appliquer avec éthique
  • C3 Conduire un bilan de compétences dans toutes ses phases et à l’aide d’outils et méthodologies adaptés
  • C4 Se différencier sur le marché par son professionnalisme et son approche qualitative de la conduite du bilan de compétences.

Programme  des 2 jours théoriques:

  • Mon rôle en tant que Consultant–bilan

Identifier les spécificités du rôle de Consultant Bilan : posture, méthodologie d’entretiens
Les différentes approches théoriques en lien avec la conduite de bilan
Cerner la responsabilité de chacun (consultant/client), les limites
Le rôle du client dans cet accompagnement

  • Le cadre institutionnel du bilan de compétences

Identifier les enjeux liés à ce cadre
Le bilan de compétences et le code du travail
La  contractualisation et les modalités de prise en charge.

  • La conduite d’un bilan de compétences 

Appréhender les étapes qui structurent la réalisation d’un bilan
Sélectionner les outils et méthodologies appropriés, en fonction du client et de ses besoins
Savoir restituer les résultats des différentes évaluations
S’entraîner à conduire chacune des phases dans une posture adaptée à l’accompagnement : l’entretien de premier contact, La phase préliminaire, La phase d’investigation, La phase de conclusion et de restitution, la rédaction de la synthèse.

  • Commercialiser un bilan de compétences

Comment développer son offre bilan.

  • L’approche pédagogique :

Orientée PRATIQUE

La formation alterne des phases d’apports théoriques complétés par des études de cas, des mises en situation et des jeux de rôles, des travaux en binômes, le suivi d’entretiens réels in-situ , sur le principe de la FEST (Formation En Situation  de Travail: identification des compétences à acquérir, mises en situation, participation à des activités, accompagnement par un tuteur, entretien de bilan de parcours, validation des compétences acquises) .

Orientée METHODOLOGIE

Différents outils vous seront proposés pendant la formation. L’outil ne faisant pas le bilan ; notre approche vous permettra de vous les approprier et de savoir les sélectionner en fonction du besoin de votre client.

Chaque participant repartira avec une clé USB, contenant les outils présentés dans la formation.

Orientée AUTONOMIE

Les 4.5 jours permettront une bonne appropriation des supports.
Une approche co-développement permettra aux différents stagiaires de créer, avec leurs acquis et expérience professionnelle, leur approche bilan personnalisée, tout en respectant le cadre et la déontologie.

2 jours seront consacrés à l’approche théorique du métier.
1 jour d’observation in situ, dans le cadre d’entretiens de bilan (+debrief).

0.5 jour de synthèse des différentes observations, réflexion et pratiques permettant de concevoir un plan d’action personnalisé pour chacun des participants.

1 jour de supervision: les participants bénéficieront d’un suivi individuel à distance (4 séances de 2h chacune) durant 4mois environ. Cette supervision comprend bien sûr le suivi post-formation et garantit une bonne appropriation.

A l’issue de la formation, le bénéficiaire réalise une épreuve écrite et orale, devant un jury de professionnels du bilan de compétences.

FRh Conseil lui délivrera un Certificat attestant de ses compétences professionnelles à conduire des bilans de compétences avec éthique et bienveillance et il sera en capacité de lancer sa propre démarche de bilan.

CETTE CERTIFICATION A ÉTÉ DÉPOSÉE AUPRÈS DE LA COMMISSION DE LA CERTIFICATION PROFESSIONNELLE DE FRANCE COMPÉTENCES POUR SON ENREGISTREMENT AU RÉPERTOIRE SPÉCIFIQUE.

Modalités : Une convention de formation peut, à votre demande, être établie pour la prise en charge par votre organisme collecteur ou le plan de formation de votre entreprise.

Lieu :  FRh Conseil  Marcq en Baroeul

Pour vous inscrire et pour toute information :

Florence ROUSSEL  Tel: 06 22 158 508 Mail: florence.roussel@frhconseil.fr FRh Conseil Cabinet Conseil Rh LILLE

Planning des  sessions 2020:

–– 6 et 7 janvier 2020

— 4 et 7 février 2020

Cabinet Conseil RH Lille

Situ

FRh Conseil 59  Situé à Marcq en Baroeul (près de Lille), FRh Conseil vous accueille au sein d’un espace convivial.

Nous entrons dans notre neuvième année d’activité.

Garance DELEDALLE (Market Yourself) et Karen LETIENNE (Needle) ont rejoint Florence ROUSSEL, pour vous accompagner dans la réalisation de bilans de compétences.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La Mécanique du Stress par Bernard ANDRES

Par

DONNEES GENERALES

Toute relation avec le monde extérieur a une influence sur moi. Nous l’appellerons tension ( ce mot n’étant pas forcément à prendre dans un sens négatif) ou force dans la suite de notre article. Cette tension peut avoir une intensité différente selon le message, le contexte, ma personnalité, mon état d’esprit du moment.

En simplifiant, elle peut être :

 

  • Supportable: politesse, anecdotes, bref… manifestations du quotidien
  • Sensible : il s’agit d’un message, d’une information qui m’interpelle et m’oblige à gérer cette tension : sollicitation, critique, remarque qui porte sur mon comportement passé ou présent.
  • Déstabilisante : l’impact est tel qu’il agit sur mon équilibre.

 

Cette tension peut être aussi bien positive que négative. Quelqu’un qui me remercie pour un service rendu entraine une tension supportable. Quelqu’un qui  me félicite pour un travail exécuté entraine une tension sensible. Si ce compliment m’est fait devant une assemblée importante, cela peut devenir déstabilisant.

Il m’appartient de GERER cette tension. C’est-à-dire de la transformer le plus rapidement possible en réaction soit par l’expression d’un ressenti soit par la mise en place d’une action. Une histoire drôle entraine immédiatement le rire, la désobéissance d’un enfant une réaction des parents.

Retenons cette notion de REACTION IMMÉDIATE. Elle est fondamentale dans la gestion de la tension.

Mais abandonnons la gestion de tensions positives, qui ne nous pose pas de gros problèmes et abordons le nœud du sujet : la tension négative.

NAISSANCE ET GESTION DU STRESS

Cas fréquent : Vous êtes au bureau ( poids hiérarchique, climat pesant, objectifs exigeants). Le chef vous fait une remarque désobligeante (et ça  n’est pas la première… D’ailleurs, il nous met en permanence la pression à tous et à toutes). Est-ce possible de réagir immédiatement ? Voire de réagir tout court ?

« Ah si seulement comme certains, j’avais mauvais caractère », pensez vous,… « Ces gens là réagissent souvent au quart de tour et libèrent ainsi leurs tensions. C’est pour cela qu’ils font de vieux os. »

Vous n’avez pas mauvais caractère. Vous êtes un individu normal, dirons nous. Que va-t-il se passer ? Nous voilà au cœur du problème. La tension non gérée va « fermenter » « gonfler » et prendre avec le temps une importance qu’elle n’avait peut-être pas au départ,, elle va « tourner vinaigre » se transformer en agressivité latente, qui n’attendra que la première occasion pour exploser soit vis-à-vis de votre supérieur hiérarchique (dans une opération kamikaze) soit vis-à-vis d’un membre de votre entourage, soit vis-à-vis de vous-même en une attitude d’auto-destruction.

Le cercle vicieux est engagé : je subis un affront, je « l’avale » ne pouvant pas faire autrement à mes yeux. Ma tension fermente, tourne au vinaigre et déforme la perception que j’ai de mon environnement et notamment de mon supérieur hiérarchique. Il me paraît de plus en plus insupportable et ma situation de moins en moins supportable.

Je me sens coincé. J’ai mon boulot, je dois le conserver. Je me renfrogne, devient de plus en plus irritable. Mon entourage en pâtit, ce qui a des répercussions sur leur comportement à mon égard. En écho, mon comportement vis-à-vis d’eux en souffre.

Plus la barque se charge, plus je me dirige vers le naufrage. Ne pouvant pas détruire ce qui me stresse, je pratique l’auto-dénigrement, je n’ai plus envie de me battre, je baisse les bras. Je somatise, c’est-à-dire que mon déséquilibre psychique entraîne un déséquilibre physique

Nous sommes au niveau du burn-out.

QUE FAIRE ?

D’abord dites vous bien que le mot « stress » veut dire tension, pression et que LA VIE EST UNE SUITE DE TENSIONS. N’essayez donc pas de les éviter, car elles sont inévitables. L’essentiel est de savoir les GERER.

Gérer signifie traiter la situation, être réactif, ex-primer ses ressentiments ( ex- pression= pression vers l’extérieur).

La réaction directe : on ne dira jamais assez l’efficacité de cette méthode que l’on appelle « hic et nunc » ici et maintenant . Cela consiste à traiter un événement tel qu’on le ressent au moment où on le vit. En d’autres termes c’est traiter la réalité telle qu’on la perçoit.

« Vrai, mais pas évident à mettre en pratique » allez vous dire. « Il y a ce sacré blocage qui empêche de réagir »…

Pourquoi manquons nous de spontanéité  ? Pourquoi une blague entraîne un éclat de rire immédiat et qu’une vexation nous bloque ?

En fait quel est le vrai blocage : mon interlocuteur…..ou  ma peur, mon appréhension ?  Sachez que beaucoup de non-dit viennent de nous-même et non des autres. C’est l’impact que les événements ont sur moi qui est en cause plus que les événements en soi.

C’est bien fâcheux, car vous ne vous imaginez  pas le nombre de problèmes qui sont résolus par cette méthode. Un doute ? Je vous prends à témoin. Vous arrivez chez moi et commencez à rire et à vous moquer de moi. Je vous arrête et vous explique que je suis actuellement bien fatigué et peu d’humeur à plaisanter. Vous n’adaptez pas votre comportement ? Je parie que si.

Alors essayez de faire l’effort.  Dédiabolisez votre perception : changez de lunettes …. Prenez vous par la main et  dans notre illustration allez voir votre supérieur hiérarchique. Calmement, vous lui dites que vous avez de plus en plus de mal à supporter les critiques, que vous êtes prêt à discuter  pour améliorer certains points mais dans un esprit de collaboration.

Avez-vous déjà pensé que la peur qui vous bloque est peut-être la même qui incite votre supérieur hiérarchique à avoir cette attitude cassante ?

Cette première éventualité vous semble Impossible ? Admettons. C’est vrai que chacun  d’entre nous a son tempérament et appréhende de provoquer une mauvaise réaction d’autrui (en tout cas, c’est la perception qu’on en a )

Alors il vous reste la deuxième solution…

La réaction indirecte : Vous vous faites une raison, vous ne pouvez rien changer à votre situation (nous avons pris une illustration professionnelle, mais il est clair que d’autres situations peuvent être source de stress insupportable) et pour éliminer vos tensions, cherchez un exutoire tel que sport, violon d’Ingres, musique, chant, humour … on ne soulignera jamais assez la valeur thérapeutique de l’humour. Ayez des amis ou des contacts à qui vous pouvez vous confier. Jouez la carte du temps et faites preuve de patience (et non de résignation)

En quelque sorte, trouvez un moyen de faire glisser une partie de votre tension du plateau du vécu de votre balance personnelle vers le plateau des soupapes, afin de rétablir un équilibre, tant il est vrai qu’être stressé c’est être déséquilibré. Ne laissez pas votre charge émotionnelle fermenter et tourner vinaigre. Gardez cette image en tête « une tension négative sensible ou insupportable est un bonbon amère qu’il faut recracher immédiatement »

 

En conclusion, retenez ceci :

 

  • Evitez le non-dit. Certains silences sont de plomb
  • Réagissez
  • Ayez des soupapes qui évitent de se polariser sur un problème.
  • Dites vous bien que le malaise que vous ressentez dans une situation est très souvent également ressenti par votre interlocuteur

 

Souvenez-vous. Le monde extérieur n’est pas stressant, c’est vous qui vous stressez. Retenez cette phrase : « Nous sommes souvent confrontés à des incidents, des épreuves. Selon notre personnalité, nos caractéristiques, nous les transformons soit en échec, soit en enseignement »

 

Bernard ANDRES – Psychologue, Responsable RH et dirigeant  d’un cabinet de ressources humaines, et aussi mon mentor … Un Grand Merci à vous !!

La Méditation Pleine Conscience: une réponse aux problématiques de stress au travail

Par

6a00d83452e88669e2010534b28ace970b-800wiIl y a peu, je me suis formée à une nouvelle approche, basée sur la méditation, particulièrement recommandée dans la gestion du stress, de l’anxiété et aussi dans la prévention des rechutes dépressives.

Dans une société en quête de sens, constituée d’accélérations permanentes, rythmée aux sons de diverses augmentations  d’impôts, de licenciements, …. Et de diminutions de capitaux, de revenus, de pouvoirs d’achats, … de rachats successifs d’entreprises et de fuites des capitaux … tout ceci amenant à une vision court-termiste des dirigeants de nos entreprises en vue d’assurer le chiffre d’affaires à 6 mois voire 3, une instabilité permanente, une pression incessante de la hiérarchie, ou celle que l’on se met déjà à soi ( !) …

Et comme si cela ne suffisait pas, tout ceci se vit dans un climat tendu lié aux derniers événements qui, même s’ils ont suscité une certaine « cohésion républicaine », suscitent également des émotions et sentiments plus profonds, liés à la peur de la mort et à la remise en cause, même inconsciente, de nos modes de pensées et de vies.

On constate également une évolution massive de nos modes de travail, une transformation notoire de nombreux secteurs d’activité via les moyens modernes de communication, les réseaux sociaux …. Et de fait, une frontière de plus en plus ténue entre nos vies professionnelles et personnelles, …

Et là, nous sommes tous concernés, patrons et employés au même niveau ; voilà un point d’égalité !

De toutes parts, j’entends ces mêmes mots : Mal-être , Pression, Assurer, Contrôler, Perte de repères, Burn Out,  …

Et si nous appuyions un temps sur « pause » … C’est ce que propose la Méditation Pleine Conscience, présentée ainsi par John Kabat-Zinn comme « l’attention vigilante qui émerge lorsque nous portons notre attention à un but, dans l’instant présent, sans jugement envers le déroulement de l’expérience moment après moment ».

C’est aussi  mieux faire face aux turbulences, aux situations potentiellement génératrices de stress pour nous, par une clarification de nos pensées.

Avec des objectifs très différents (mais aussi complémentaires) de la sophrologie ou de la relaxation, plus axées sur le Bien-Etre ainsi que sur un état modifié de conscience, la Méditation Pleine Conscience permet une meilleure connaissance de soi par une « exploration au plus profond de soi ».

Savoir se poser, se regarder, où l’on est, ce que l’on pense, ce que l’on ressent à l’instant présent … tout ceci afin de « pacifier » nos émotions, notre regard sur les choses, sur nos souffrances, sur la vie.

Le principe est simple ; nous concentrons notre attention sur une cible mouvante ; il peut s’agir d’un feu dans la cheminée, du mouvement des vagues de la mer, et plus facilement, du mouvement de notre respiration. Nous respirons en effet tous les jours de notre vie ; la respiration s’avère être un point d’ancrage facile d’accès pour ce centrer sur son inspiration, son expiration et le va-et-vient du souffle.

Cette attention en place nous permet ensuite de faire preuve :

–          D’acceptation : acceptation de nos souffrances, savoir les affronter pour les gérer

–          De non jugement : mon cerveau produit des pensées, c’est normal ; les pensées positives et négatives passent et je ne les retiens pas    … plutôt que de les « étouffer» , de les fuire par un traitement médicamenteux. Bien qu’il s’agisse d’une approche laïque, la Méditation pleine conscience s’est inspirée de la philosophie bouddhiste sur ces deux derniers points.

La méthode ne promet pas de résultat, tout au moins immédiat, car il s’agit d’un entraînement régulier qui amène à un éclaircissement de l’esprit et de nos pensées, petit à petit.

Cet entraînement régulier passe par la réalisation d’un programme de 8 semaines (MBSR Mindful Based Stress Reduction) auprès d’un Instructeur , composé de séances collectives et d’exercices à la maison … c’est une démarche volontaire et totalement individuelle des participants.

La méditation pleine conscience est donc bien évidemment tout à fait adaptée aux problématiques de stress au travail (ou de la perte d’emploi) et a toute sa place en entreprise ; du moment qu’il s’agit bien d’une démarche volontaire des salariés.

Enfin, nous disposons tous d’une prédisposition à la méditation (Cf l’échelle MAAS *Mindful Attention Awareness Scale).

Evaluez votre prédisposition à la méditation !

 

Je   peux vivre une émotion et ne m’en rendre compte qu’un certain temps après.

  1.   Presque   toujours
  2.   Très   souvent
  3.   Assez   souvent
  4.   Assez   peu
  5.   Rarement
  6.   Presque   jamais

 

 

 Je renverse   ou brise des objets par négligence ou pour inattention, ou parce que j’ai l’esprit ailleurs.

  1.   Presque   toujours
  2.   Très   souvent
  3.   Assez   souvent
  4.   Assez   peu
  5.   Rarement
  6.   Presque   jamais
Je trouve difficile   de rester concentré sur ce qui se passe au moment présent.

  1.   Presque   toujours
  2.   Très   souvent
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  4.   Assez   peu
  5.   Rarement
  6.   Presque   jamais

 

 J’ai tendance à   marcher rapidement pour atteindre un lieu, sans prêter attention à ce qui se   passe autour ou ce que je ressens en chemin.

  1. Presque   toujours
  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 
Je remarque peu les signes de tension   physique ou d’inconfort, jusqu’au moment où ils deviennent criants.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
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  6. Presque   jamais

 

 J’oublie presque toujours le nom des gens   la première fois qu’on me les dit.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 
Je fonctionne   souvent sur un mode automatique, sans vraiment avoir vraiment conscience de   ce que je fais.

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  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 

 Je m’acquitte de la plupart des activités sans vraiment   y faire attention.

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  2. Très   souvent
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  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 
Je suis tellement focalisé sur mes objectifs que je   perds le contact avec ce que je fais au moment présent pour y arriver.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 

 Je fais mon travail automatiquement, sans   en avoir une conscience approfondie.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 
Il m’arrive d’écouter   quelqu’un d’une oreille, tout en faisant autre chose dans le même temps.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 

 Je me retrouve   parfois à certains endroits, soudain surpris, sans savoir pourquoi j’y suis   allé. 

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  2.   Très   souvent
  3.   Assez   souvent
  4.   Assez   peu
  5.   Rarement
  6.   Presque   jamais

 
Je suis préoccupé   par le futur ou le passé.

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  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 

 Je me retrouve   parfois à faire des choses sans être totalement à ce que je fais.

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  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 
Je mange parfois   machinalement, sans savoir vraiment que je suis en train de manger.

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  2. Très   souvent
  3. Assez   souvent
  4. Assez   peu
  5. Rarement
  6. Presque   jamais

 

Faîtes la somme de vos points et divisez par 9. Vous obtiendrez, sur 10, votre score de prédisposition à la pleine conscience. Plus il est élevé, plus vous disposez en vous des ressorts pour adhérer à la pleine conscience.*échelle MAAS : Jermann,F., Billieux, J., Laroi, F., d’Argembeau,A., Bondolfi, G., Zermatten, A. & Van der Linden, M. (2009). Mindful Attention Awareness Scale (MAAS) : Psychometric properties of the french translation and exploration of  its relations with emotion regulation stratégies. Psychological Assessment, 21, 506-514.

 

 

Pour aller plus loin, sur le web :

–          L’approche du Dr Dominique SERVANT 

–          L’approche de Christophe ANDRE 

Et en lecture :

– « Ne plus craquer au travail », Dr Dominique SERVANT (2014, ed. Odile Jacob)

–          « Mindfulness : apprivoiser le stress par la pleine conscience ; un programme en 8 semaines », Edel MAEX (2007, ed. De Boek)

–          « Ou vas-tu, Tu es », John Kabat-Zinn (2005, ed. J’ai Lu)

6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 6/6: Pas de Fun

Par


Beaucoup de start-up et d’entreprises s’appliquent à gommer la frontière entre le travail et l’amusement. Beaucoup de stratégies existent pour rendre les employés heureux : avantages extra-légaux délirants, happy hour au bureau… Mais le simple fait de présenter le travail comme fun et flexible, en laissant une grande liberté d’organisation aux employés peut se révéler payant.

Les austères 8 heures de travail assis au même bureau semblent en effet de moins en moins attractives pour beaucoup de (jeunes) employés.

 

 

COTE ENTREPRISE

Il existe en effet multiples possibilités pour apporter du fun dans l’entreprise, cela passant parfois par des choses très simples … je pense à une entreprise pour laquelle j’ai travaillé, qui se targuait de valoriser l’esprit d’équipe …

En l’intégrant je découvrais qu’il y avait bien un endroit dédié pour la « pause café » et pour autant, chaque salarié avait en son bureau, sa propre cafetière … si bien que même moi, je finis par  céder à cette tentation en ramenant la mienne … au départ, en me disant que j’organiserais des tournées … au final et après quelques tournées toujours dans mon bureau et quelques paquets usés, je finis par me rendre à l’évidence … le fun commençait à me coûter cher en café ( !!) … … l’esprit d’équipe n’était vraiment pas la valeur prédominante de cette entreprise …

Pour aller jusqu’au bout de mon raisonnement sur cet exemple, le management aurait peut être du préciser que les cafetières individuelles n’étaient pas autorisés dans les bureaux, ou encore de valoriser l’espace dédié, en l’aménageant de manière sympathique, y organiser des événements …etc …

Plus qu’amener des « artifices » ou des « bandages sur des jambes de bois », je pense réellement que le fun en entreprise ne s’obtient que par l’influence d’un état d’esprit ; tout ceci étant une fois de plus lié aux valeurs de l’entreprise, à la personnalité du chef d’entreprise voire même à sa philosophie !

Un esprit d’équipe ça se travaille tous les jours ; cela passe par des challenges, par une volonté d’apporter sa pierre à l’édifice, certainement aussi par l’exemplarité, la confiance   … et là , finalement, il s’agit de reprendre les 5 premiers point évoqués pour obtenir tous les ingrédients de ce fameux « fun »:

–       Donner à voir, où va l’entreprise, ce vers quoi l’on souhaite tendre

–       Montrer en quoi les collaborateurs sont utiles dans l’atteinte de cet objectif

–       Disposer d’une cartographie des ressources de chaque collaborateur et planifier les évolutions de son entreprise ; rapprocher les compétences à ces  évolutions

–       Savoir écouter les remontées terrain, les besoins,

–       Motiver, rechercher les moteurs de chacun…

Vos collaborateurs se sentiront bien chez vous, ils en parleront autour d’eux, ils recommanderont leur entreprise à vous clients ou à d’éventuels candidats, ils porteront votre image sur les réseaux sociaux ; ils seront vos ambassadeurs … même si leur entreprise n’est pas estampillée « best place to work » !!

COTE SALARIE …

Revenons à Benoît ; ce client qui me mettait sur la piste de ces six articles …

Benoît, lui, avait choisi de prendre les devants, après quelques mois de remise en cause voire même de dépression… alors qu’il avait une fonction de cadre dirigeant d’une start-up, adossée à un très gros groupe local de distribution…

Détaché par son entreprise sur un projet innovant dont il avait été l’initiateur ; le projet étant opérationnel, on lui avait conseillé de reprendre le poste qu’il occupait huit années auparavant, au sein de sa structure d’origine …

Nous avons donc réalisé un bilan de compétences ensemble, des séances de coaching et avons préconisé des actions, nécessairement tournées vers l’externe .. ; il n’y avait visiblement plus aucune possibilité en interne, bien que son groupe soit très important et son rayonnement quasi mondial…

Il a depuis quelques mois choisi de quitter son entreprise et de travailler bien loin de chez nous … 3 entreprises là bas, lui ont fait une promesse d’embauche …preuve que ses compétences avaient bien un intérêt et une place ailleurs ….  Cela fait 4 mois qu’il  est en poste !! Il se dit heureux des missions qui lui sont confiées.

Il a déjà eu une première promotion en tant que Directeur de projets et travaille sur un projet R&D, tout en créant une nouvelle start-up pour laquelle il va recruter son équipe …

En clair, il est  dans son élément et ses « moteurs sont comblés » :  créativité, innovation, …  avec des managers qui croient en ses compétences et ont développé des projets sur lesquels chacun à tout à y gagner …

Je vous invite à visiter son blog, si comme lui vous vous expatriez au Canada …

Bon vent Benoît !

6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 4/6: Pas de motivation

Par

 

Les bons employés relèguent l’importance de leur salaire au second plan s’ils font un job qui les passionne. La compensation financière n’est pas une motivation suffisante pour garder un bon talent : il faut également pouvoir susciter le désir du travailleur de faire du bon boulot. Un employé qui se donne à fond dans son travail mais qui ne reçoit aucun compliment ni feedback de son patron, qui ne se voit fixer aucun objectif ou qui a l’impression de travailler dans le vide va perdre cette motivation. Et sans doute aller la chercher ailleurs…

COTE ENTREPRISE

La perte de motivation … voilà un sujet intéressant ! déjà évoqué dans un article précédent (Motivation et Management), vous pouvez aussi retrouver une intervention de Pierre MOORKENS sur HR Speaks

Rappelons que les études de l’ESTIME ont révélé que les facteurs individuels (motivation y compris) étaient corrélés à 70% à l’intensité du stress perçu par les salariés …et que la dimension managériale (communication de confiance  et gestion des rapports humains, seulement pour 38% …).

Ces mêmes études ont tendu à montrer que sur le plan de l’organisation même de l’entreprise, il y a plusieurs points à prendre en compte tels que la notion de pouvoir de décision et de responsabilités de la fonction, la circulation de l’information ainsi que l’ergonomie cognitive des postes …

Bien que la motivation soit, on peut le dire, essentiellement individuelle, quelques facteurs liés à l’organisation même de l’entreprise, en lien avec le poste occupé, peuvent également s’avérés être des facteurs de démotivation.

85% des salariés interrogés évoquent une forme « d’incohérence » entre les responsabilités et le pouvoir décisionnel dont ils bénéficient.

Il évoquent également pour 59% d’entre eux, des problèmes de communication ; liés à une mauvaise circulation de l’information (position de juge et partie, difficulté à obtenir ou à restituer l’info, obtenir un feed-back …) … et 89% à être confrontés à une mauvaise ergonomie cognitive de leur poste de travail ; entendez par là une mauvaise compréhension de leur fonction, des tâches qui leur sont attribuées, du fait d’une fiche de fonction peu explicite par exemple, des fonctions dispatchées dans l’entreprise …une délégation insuffisante ou inadaptée …)

Combien de fois avons-nous entendu : « je passe 70% de mon temps à régler des problèmes qui ne sont pas de mon ressort » !…

Ainsi donc, sur ces grands axes, il en va de la responsabilité du manager de revisiter, les fiches de fonctions de ses collaborateurs, d’étudier les circuits d’informations dans le process de production de son service.

Il a également la responsabilité d’étudier les possibles délégations à envisager, et de vérifier si ces délégations sont réalisables (donner à son collaborateur la responsabilité et le pouvoir de décider ; ce 2nd point étant rarement observé) ; ces 2 points sont pourtant impératifs pour permettre aux collaborateurs d’évoluer, d’être motivés et de grandir avec leur service…

Le manager doit également veiller au « contrôle implicite » de l’organisation de son service, par le biais de la circulation de l’information d’un collaborateur à un autre, permettant de « traquer » les sources d’erreurs, de manière efficace et impartiale…

COTE SALARIE

Lorsqu’il ressent une démotivation, il lui appartient d’essayer d’identifier d’où provient cette démotivation ; son ressenti :

–       Se sent-il écrasé par le poids de la structure  … ressent-il un sentiment d’immobilisme, de démotivation l’empêchant même d’agir ….

On peut supposer dans ce cas, une fonction à responsabilité, sans pouvoir décisionnel … les questions à se poser seraient ainsi : ai-je vraiment le moyen de décider des mes actes … suis-je vraiment seul décideur ? mes décisions sont elles ensuite remises en cause ? … et auquel cas ; l’une des clés possible  est de remettre les décisions à qui de droit…

–       Se sent-il démotivé car le travail est répétitif, sans intérêt, sans initiative … pense-t-il que son travail est devenu « alimentaire » …

On peut imaginer dans ce cas, que la fonction ressemble à une « fonction placard » ; le collaborateur n’est pas employé à sa juste valeur, sans responsabilité et sans décision …

 

Le collaborateur peut par exemple, reprendre la main sur sa fonction en écrivant ses potentialités, les perspectives qu’il voit à sa fonction en lien avec ses compétences si tant est, qu’il en soit encore conscient … à cette étape, un bilan de compétences peut permettre de le remettre en confiance, en perspective sur d’autres postes, par l’étude du marché du travail… cela peut s’avérer être aussi l’occasion de postuler ailleurs !

 

 

 

Assessment : Un nouvel outil d’évaluation

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Voilà plusieurs semaines que je n’écris plus d’articles sur le blog ; pour cause de mise au point d’un outil d’évaluation de type ASSESSMENT, à destination des cabinets de recrutement mais également des Rh de grands groupes..
Situons le produit…
En recrutement, il existe pléthore d’évaluations, les méthodologies varient même si les professionnels s’accordent à penser que l’entretien est « la clé » d’un recrutement réussi.
Certains confortent leurs analyses avec un test de personnalité, débriefent avec le candidat pour plus de précisions quant à l’évaluation de son profil.

Ces éléments restent toutefois des éléments dits « projectifs » ; c’est-à-dire, énoncés par le candidat…A l’inverse, la méthode Assessment (ou bilan comportemental) est basée sur l’évaluation du candidat en action.

• Le principe :
Approcher le comportement d’un candidat dans une situation se rapprochant le plus possible de sa « future » situation de travail, le confronter aux problèmes qu’il devra résoudre au quotidien.

• « Bilan »
fait référence à un « tableau » du potentiel d’une personne, par rapport à des besoins identifiés,

• « Comportement »
un ensemble de conduites globales, synthétiques, positives ou négatives, OBSERVABLES dans une situation donnée.

• «Bilan Comportemental »
Evaluer une adaptation à un poste, en fonction des exigences et des critères identifiés par l ’employeur.

• Spécificité et Utilisation :

La « détection de potentiel » devient importante dans des phases :
– de recrutement
– de promotion
– de détection de besoins de formation, dans le cadre d’un développement de carrière

Les objectifs:

1) placer une personne (ou un groupe de personnes) dans une situation sociale, professionnelle à l’aide de simulations, de mini études de cas

2) observer les points positifs et négatifs des comportements en référence à une fonction, ou à une situation donnée ou à un profil de compétences

3) établir un diagnostic personnalisé des potentiels, des dimensions à apprécier.

Petite Comparaison :

Alors que les méthodes classiques nous apportent de l’information sur : QUI EST-IL ? (niveau intellectuel, personnalité, expérience professionnelle …)
Le bilan comportemental nous éclaire lui, sur Que FAIT-il? (organiser, décider, informer …)

Avantages :
Mettre le participant dans une situation lui permettant de « prouver » ce qu’il sait faire.
Elargir au domaine des compétences cognitives et comportementales, le champ de ce qui est observé.

Utilisation du Bilan comportemental :

Cette technique prend place dans une démarche d’évaluation qui contient déjà :

• des entretiens classiques
• des études de personnalité.

Elle intervient donc en complément et en tant qu’outil d’observation supplémentaire.

La seule observation ne suffit d’ailleurs pas. Il s’agit ensuite de la confronter au vécu du candidat, à un entretien dit de «débriefing », de façon à approfondir davantage, le « pourquoi » de ses prises de position, de ses choix comportementaux, en regard de la situation proposée.

Exemple d’une évaluation individuelle de type Test Inn-basket (Assessment Manager)

Trier le courrier accumulé après quelque temps d’absence, le Inn-basket (corbeille courrier) analyse le mode de fonctionnement du candidat

De retour de congés, vous trouvez invariablement – sur votre bureau ou dans votre messagerie – une pile de courrier.
Le test In-basket, le plus connu et fréquemment utilisé, consiste à analyser votre façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées durant votre absence fictive.

Bien évidemment, la pile contient aussi bien des messages anodins que de véritables problématiques managériales.
Comment allez-vous traiter les uns et les autres ? Quelle est votre méthode ? Comment gérer les urgences?
Quelles décisions allez-vous prendre tout de suite ou allez vous reporter à plus tard ? …

Voilà en effet un excellent moyen d’analyser les compétences et qualités d’un individu « in situ ».

Les problématiques contenues dans le test dépendent de la complexité du poste visé.

Toutefois, certaines règles de base sont universelles (et transverses à toute fonction) : prendre connaissance de l’ensemble des documents avant d’agir, trier l’urgent et le moins urgent, analyser les éventuelles informations contradictoires, requérir un complément d’information. Et ce, dans une durée de travail limitée dans le temps.

Dans ce test comme dans les autres d’ailleurs, le bon sens de base est de mise.

4 grands domaines de compétences sont observés dans cette évaluation : PENSEE – ACTION – RELATION et MANAGEMENT
Pensée : COMPREHENSION : analyse, prise en compte des contraintes, anticipation
STRATEGIE PERSONNELLE : créativité, conformisme …
Action : PRISE DE DECISIONS
HIERARCHISATION DES PRIORITES
PLANIFICATION
ORGANISATION
Relation: RELATIONNEL (vis-à-vis des clients et vis-à-vis des collaborateurs individu/équipe)
Management : DELEGATION – existante ou non, quelle méthode ?
CONTROLE SUIVI

Si cet outil est susceptible de vous intéresser, je vous invite à me contacter !!

Réussir un changement d’orientation

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Vaste programme, me direz vous, surtout en cette période « trouble » où l’on ne sait pas vraiment comment voir l’horizon au sein de son entreprise, se son service, voire de son propre poste.
Et si c’était mieux ailleurs ? ailleurs, mais Où ? dans la même fonction et si je changeais de fonction … comment ?
En conduite du changement, les méthodes et outils de coaching sont nombreux, peut être aussi nombreux qu’il y a de coachs … N’est-ce pas ?
Je retiendrai ceux d’Alain Goudsmet, coach sportif, qui nous indique qu’il y a plusieurs étapes avant de réussir le changement :
Lorsqu’il y a changement, on passe par 3 états successifs :
• Un état initial : NORM (principe de l’homéostasie : équilibre du système qui fera tout pour revenir à l’état initial) …. Je veux changer ; ai-je vraiment raison ? après tout, on est pas si mal ici … et puis, on ne sait pas de ce que demain sera fait … mon poste, je le connais bien, mon supérieur aussi ..
• Un état d’inconfort (on vit la perturbation) : sans inconfort il n’y a pas de changement STORM un cabinet m’a repéré la semaine dernière sur VIADEO ; je suis en entretien… hum ça faisait longtemps que je n’avais plus fait ce genre d’exercice … j’y suis allé « pour voir » et le consultant m’a présenté un poste attractif (meilleure rému, possibilité d’évolution pour moi …) je me projette dans la future entreprise …
• Une notion de sens (relier le changement à un FUTUR, il s’agit de lui donner du sens pour l’accepter)TRANSFORM … je m’y projette et vois ce que cela va me procurer … une meilleure situation professionnelle, une montée en compétences, une entreprise dont les valeurs semblent me convenir, une belle carte de visite sur mon CV ….
• Pour tout changement, Il faut disposer d’ un SUPPORT; c’est la notion de PERSEVERANCE ; mon environnement proche (dit « émotionnel » ) me soutient dans la suite du process de recrutement ; mon épouse est super emballée, elle trouve que le poste me conviendrait à merveille, elle est prête à me suivre dans l’aventure … du coup, je recherche des infos sur la boîte, prépare mes futurs entretiens, envisage des simulations … j’ai décidé de mettre tous les atouts de mon côté pour créer les conditions favorables afin de supporter ce changement PERFORM
Dans cette dernière phase, il y a également plusieurs étapes qu’il convient d’analyser :
1. Ce que j’ai compris sur MOI : qui je suis ; mon profil de personnalité, mes valeurs et intérêts, ce qui me motive ; là où j’ai envie d’aller … ce en quoi je crois … en bref, ce que je sais de moi

2. Ce que je suis capable de fournir pour ce nouveau challenge ; il s’agit des moyens que je me donne pour y arriver : en termes de compétences pro, mes atouts, comment mon profil pro est perçu sur le marché du travail, les objectifs que je me fixe dans la gestion de ma carrière
3. Ce que je veux ; il s’agit là de repérer le résultat que je souhaite atteindre : en termes de fonction, d’expertise, de rémunération …
4. J’AGIS : par quoi vais-je commencer ? ciblage de mes entreprises, mon offre de services, la visibilité de mon profil sur le net, la préparation de mes entretiens, affiner mes arguments et contre-arguments….

Ensuite, les stratégies pour « agir » et mener à bien votre « changement » d’orientation, sont différentes suivant le projet qui vous anime ..

si je croise mon souhait d’orientation en « Fonction identique / Secteur professionnel identique » : La réponse aux offres est la plus adaptée ; aucun risque dans cette option, si ce n’est d’être en concurrence avec des profils identiques …

si je croise « fonction différente / secteur professionnel identique » : Vous visez là une montée en compétences (par le management) ou une expertise métier (formateur, responsable SAV …), il s’agira donc de faire la preuve que vous êtes capable d’évolution … La candidature spontanée ou le réseau relationnel sont à privilégier …

Si je croise « fonction identique / Secteur professionnel différent » : Ici, il faudra montrer que même si le secteur est différent, vos compétences sont transférables et donc mettre en exergue les passerelles … idem, la stratégie idéale : spontanée ou réseau

Enfin, croison « fonction différente / secteur différent  » : Ici, peu importe le CV … on retrouvera des projets de reconversion passant par une période en formation ou par la création de votre entreprise ou encore, le développement de compétences extra-professionnelles …

J’espère que ces premiers éléments vous permettront de préparer votre changement d’orientation. Pour travailler sur les phases 1, 2 et 3 , n’hésitez pas à vous aider, à faire appel à un tiers ; un regard en miroir est toujours plus « facilitant » …