Blog

Le CPF (Compte Personnel de Formation) en 5 points

A compter du 1^er janvier 2015, toute personne disposera d’un Compte Personnel de Formation, CPF, dès son premier emploi salarié.

Il est alimenté de 24h par an, durant 5 ans jusque 120h, puis de 12h par an pendant 2 ans jusqu’à un maximum de 150h sur 7 ans pour un emploi temps plein.
Ses droits sont attachés à la personne (et non à l’entreprise) ; ils la suivent tout au long de son parcours professionnel.
C’est la personne qui décide de l’utiliser, en vue d’acquérir des compétences attestées par une qualification, une certification ou un diplôme.
Si la formation choisie nécessite un nombre d’heures supérieur au CPF, il peut y avoir un abondement de l’employeur, de l’OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) , des branches professionnelles, de la région (Conseil Régional), ou de Pôle Emploi, suivant la situation de la personne.

Les droits acquis du DIF (Droit Individuel à la Formation) se transfèrent au titre du CPF.

Les salariés n’ayant pas bénéficié d’un entretien professionnel, ni d’au moins 2 des 3 mesures suivantes : action de formation, progression salariale ou professionnelle, acquisition d’une certification ou de qualification via la VAE (validation des acquis de l’expérience), bénéficieront d’un abondement de 100h au CPF.

Enfin, la personne souhaitant se faire aider pour mieux définir son projet professionnel et ensuite mettre en place une formation, pourra bénéficier gratuitement d’un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), autant que nécessaire, jusqu’à son départ en retraite. Ce conseil sera délivré par les grands opérateurs nationaux (Pôle Emploi, Apec, Cap Emploi, Missions Locales et OPCA).

Mobilité interne : L’entretien professionnel est là demain …

En complément de mon article : Questions de …Mobilité interne, nous pourrions évoquer le sujet de l’entretien Professionnel, bientôt dans les mains des managers puisqu’officiellement obligatoire au 1^er janvier 2015.

En effet, issu de la réforme de la formation professionnelle (article 5 de la loi et nouvel article L6315-1 du code du travail), cet entretien devient obligatoire, dans toutes les entreprises et ce, quelque soit leur effectif et pour tous les salariés, sans condition d’ancienneté , indépendamment de la forme de leur contrat de travail.

Au sens de la loi, cet entretien se veut être une étude des perspectives d’évolution professionnelle de chaque salarié … En effet, à l’heure où bon nombre d’entreprises ont formé leurs managers à la tenue d’entretiens dit « de seconde partie de carrière » … voilà que l’entretien professionnel révolutionne le système et balaye, d’un coup de revers de manche, le bilan d’étape professionnel, l’entretien de seconde partie de carrière, les entretiens obligatoires prévus après une suspension du contrat de travail (arrêt longue maladie, congé de mobilité, congé de maternité, congé parental, etc.)….

Et il s’impose, dans vos dossiers, tous les 2 ans, … et de manière « renforcée » tous les 6 ans… alors quesako … on plie tout et on recommence ?

Quelques notions de base pour les néophytes …

L’entretien professionnel n’est pas un entretien annuel…

Lors de l’entretien annuel, dit d’évaluation, vous revisitez l’année écoulée, en termes de résultats et d’atteinte d’objectifs.

Vous évoquez vos réussites, vos difficultés, ce qu’il s’agira de prendre en compte pour l’année suivante, … c’est un échange à bâton rompu entre manager et collaborateur, basé sur les performances du collaborateur, de son équipe, du service … pour la bonne performance globale de l’entreprise. On y parle souvent d’objectifs, qualitatifs et quantitatifs.

L’entretien professionnel, quant à lui, aborde la notion de projet professionnel des collaborateurs, des évolutions possibles au sein de l’entreprise. C’est un temps d’échange privilégié qui permet d’apporter de la visibilité sur les perspectives d’évolution et de croissance de l’entreprise, de repérer pour les managers les compétences et souhaits de leurs collaborateurs.

Pour les collaborateurs, c’est aussi le moyen d’être acteur de leur évolution au sein de leur entreprise mais aussi, plus globalement, de leur carrière professionnelle. On y parle donc projet, compétences acquises et atouts, compétences à atteindre, plan de progression, actions de développement et certainement … formation et/ou accompagnement managérial pour aboutir aux dits projets…

L’entretien professionnel nécessite une réelle méthodologie de questionnement sur le projet

Alors qu’il est facile pour un manager, de se référer aux analyses d’activité, aux écarts entre l’attendu et le réalisé … l’exercice est moins aisé lorsqu’il s’agit d’apprécier le projet ; vaste nébuleuse complexe dont on a rabattu les oreilles de la génération Y depuis son plus jeune âge jusqu’à l’université où je bannis ce mot, lors de mes interventions tant j’ai l’impression qu’il est connoté négativement par les étudiants …

« Qu’est-ce qu’un projet ? »

Non, je ne répondrai pas ce jour à cette question tellement il y aurait à dire, sur le plan psychologique mais pas seulement … car la philosophie a bien œuvré également sur ce thème …

Ayant choisi d’appeler ce blog « pragmatik » … voici le genre de questions que je vous proposerai …

Comment appréhende-ton le projet d’un collaborateur ?

Comment susciter la réflexion ?

Amener un collaborateur à exprimer un projet professionnel, passe donc par un accompagnement à la réflexion, un cheminement sur :

son parcours professionnel (au sein de l’entreprise mais aussi dans ces précédentes entreprises),
une connaissance des métiers de l’entreprise et de sa stratégie d’évolution à court, moyen et long termes (il s’agira de « donner à voir », d’amener des perspectives),
une bonne connaissance des compétences du collaborateur
la mise en adéquation de ces compétences et du projet évoqué, en lien avec les besoins de l’entreprise
l’identification des écarts et donc, des besoins d’accompagnement (formation et autre)
la mise au point d’un plan d’actions de développement.

De manière simple, cet entretien professionnel pourrait contenir 4 temps forts :

accueillir et échanger sur la situation actuelle
repérer les compétences
envisager les perspectives professionnelles
élaborer une synthèse, un plan d’actions concerté.

Quelques clés pour appréhender le questionnement en fonction des différents temps forts…

Afin d’aborder les compétences, il sera bon de revenir sur le parcours du collaborateur, ses réalisations, ses réussites, les missions qu’il a particulièrement eu du plaisir à effectuer…. Par ce biais, vous décèlerez un savoir-faire, mais également des valeurs importantes ainsi que ses motivations … pourquoi ces réalisations ? que disent-elles de lui ?

Sans être un expert du bilan de compétences, ce questionnement vous permettra, ensemble, de dresser un tableau de compétences clé, représentant le profil de votre collaborateur ; dans ses atouts comme dans ces points de progrès.

Il s’agira, pour vous, de les mettre en perspective avec les métiers existants dans l’entreprise (issus de votre connaissance ou des supports Rh mis à votre disposition : fiches de poste, métiers passerelles ..)…

Inutile de préciser ici, qu’en tant que manager avisé, vous aurez préparé vos supports, sollicité votre Rh au besoin, et ce, bien avant la date de l’entretien ..

Ayant eu vous-même vos entretiens annuels et professionnels, vous disposez d’une bonne vision de la stratégie de votre entreprise, vous êtes au clair avec ses évolutions et vous savez où chercher l’info sur les métiers qui dépasseraient votre périmètre … il est important de noter ici qu’il s’agit d’inciter votre collaborateur à rencontrer les bonnes personnes (et en aucun cas de le faire pour lui …)

En tant que manager avisé, toujours, vous savez évaluer le niveau de compétences de votre collaborateur, jauger des compétences transverses qu’il sera à même d’utiliser pour mener à bien son projet et travailler avec lui ses motivations et intérêts à évoluer …

Le plan d’actions concertées peut donc se résumer à un plan d’actions formations et/ou d’accompagnement si le projet est clairement exprimé, mais aussi à une liste d’actions afin de le préciser … ainsi la recherche d’informations auprès de professionnels peut être une action à mener, la réalisation d’un bilan de compétences également.

Enfin, à noter que le souhait motivé du collaborateur de rester dans sa fonction n’est pas à considérer comme un « non projet » …

Ainsi ,à l’issue de chaque entretien, un document retrace les perspectives envisagées pour le salarié, formalisées par d’un engagement mutuel (salarié / manager) autour des thématiques suivantes : formation, certification partielle ou totale par la formation ou la VAE, progression salariale ou professionnelle.

Afin de vous aider à bâtir des grilles supports d’entretien L’ANI du 14.12.2013 prévoit que les OPCA fournissent des modèles de documents ; vous les trouverez facilement sur le net. Il s’agira bien évidemment de les adapter à votre entreprise mais certainement de former vos managers à la manière de les aborder ; questionnement spécifique, …

Sur le plan pratique, il est également important de formaliser une procédure quant à la passation des entretiens professionnels ; document distribué en amont des rdv de manière à permettre une préparation par le salarié, remise au manager avant le rdv, formalisation du document en entretien et signatures des 2 parties, transmission à la RH …

S’agit-il encore de vous convaincre de l’utilité de l’entretien professionnel ?

Voici, pour terminer cet article, un tableau reprenant les avantages de cet entretien, au sein de vos entreprises … afin de contenter une obligation légale soit, mais aussi de permettre plus de fluidité au sein de vos organisations !

Pour …	…Avantages
L’entreprise ….	Professionnalisation des salariés,fidélisation, anticiper les départs, favoriser la mobilité interne, préparer aux changements
Les Managers …	Mieux connaître leurs collaborateurs individuellement (motivations/compétences),développer le dialogueIdentifier des compétences d’équipe (existantes, manquantes, inutilisées, les potentiels)Participer à faire grandir ses collaborateurs
Les Collaborateurs …	Échanger / dialoguer hors contexte d’évaluation,Gérer ou être acteur de leur carrière professionnelleDonner de la cohérence aux actions de formations choisies
Les RH…	Optimiser les budgets formationImpliquer les managers dans la gestion des RhIntroduire le repérage des compétencesAnticiper les besoins en formationImpliquer les salariés dans la gestion de leur employabilité

Démissionner: Par manque de Fun

Beaucoup de start-up et d’entreprises s’appliquent à gommer la frontière entre le travail et l’amusement.

De nombreuses stratégies existent pour rendre les employés heureux : avantages extra-légaux délirants, happy hour au bureau… Cependant le simple fait de présenter le travail comme fun et flexible, en laissant une grande liberté d’organisation aux employés peut se révéler payant.

Les austères 8 heures de travail assis au même bureau semblent en effet de moins en moins attractives pour beaucoup de (jeunes) employés, et même si le télétravail permet davantage cette flexibilité, cela ne s’avère parfois pas suffisant.

Le fun au travail c’est quoi?

Le « fun » au travail peut être défini comme l’ensemble des activités et des pratiques qui rendent l’environnement de travail plus agréable et détendu. Cela peut inclure des événements sociaux, des jeux, des espaces de détente, des récompenses ludiques, et même des activités de team building originales. L’objectif est de créer un cadre où les employés se sentent heureux, engagés et motivés.

Amélioration de la productivité

Des études ont montré que les employés qui s’amusent au travail sont souvent plus productifs. Un environnement de travail agréable peut stimuler la créativité et l’innovation, car il encourage les employés à penser en dehors des sentiers battus. De plus, le plaisir au travail peut réduire le stress, ce qui permet aux employés de se concentrer davantage sur leurs tâches et de travailler plus efficacement. Une étude de l’Université Stanford (2018) montre que les pauses ludiques augmenteraient de manière significative la créativité et la capacité à résoudre des problèmes, ce qui conduit à une meilleure productivité.

Côté entreprise

Il existe en effet de multiples possibilités pour apporter du fun dans l’entreprise, cela passant parfois par des choses très simples. Je pense à une entreprise pour laquelle j’ai travaillé, qui se targuait de valoriser l’esprit d’équipe …

En l’intégrant je découvrais qu’il y avait bien un endroit dédié pour la « pause café » et pour autant, chaque salarié avait en son bureau, sa propre cafetière … Si bien que même moi, je finis par céder à cette tentation en ramenant la mienne … Au départ, en me disant que j’organiserais des tournées … Au final et après quelques tournées, toujours dans mon bureau et quelques paquets usés, je finis par me rendre à l’évidence … Le fun commençait à me coûter cher en café ( !!) … et à la conclusion que l’esprit d’équipe n’était vraiment pas la valeur prédominante des salariés de cette entreprise …

Pour aller jusqu’au bout de mon raisonnement sur cet exemple, le manager aurait peut être pu préciser que les cafetières individuelles n’étaient pas autorisés dans les bureaux, ou encore valoriser l’espace dédié, en l’aménageant de manière sympathique, y organiser des événements …etc …

Plus qu’amener des « artifices » , je pense réellement que le fun en entreprise ne s’obtient que par l’influence d’un état d’esprit ; tout ceci étant une fois de plus lié aux valeurs de l’entreprise, à la personnalité du chef d’entreprise voire même à sa philosophie ! C’est un approche continue et sur le long terme qui fera la différence.

Un esprit d’équipe ça se travaille tous les jours ; cela passe par des challenges, par une volonté d’apporter sa pierre à l’édifice, certainement aussi par l’exemplarité et la confiance.

On peut ici reprendre les points évoqués dans mes articles précédents ici et ici, :

– Donner à voir, où va l’entreprise, ce vers quoi l’on souhaite tendre

– Montrer en quoi les collaborateurs sont utiles dans l’atteinte de cet objectif

– Disposer d’une cartographie des ressources de chaque collaborateur et planifier les évolutions de son entreprise ; rapprocher les compétences à ces évolutions

– Savoir écouter les remontées terrain, les besoins,

– Motiver, rechercher les moteurs de chacun… en les abordant, de manière ludique et fun, par des jeux d’équipe, des routines « bien-être » ou « bien vivre ensemble », par des challenges … mais aussi en impliquant chaque collaborateur en fonction de ses compétences mais aussi de ses appétences.

Vos collaborateurs se sentiront bien chez vous. Ils en parleront autour d’eux. Ils recommanderont leur entreprise à vos clients ou à d’éventuels candidats. En d’autres mots, ils porteront votre image sur les réseaux sociaux et seront vos ambassadeurs … même si leur entreprise n’est pas estampillée « best place to work » !!

Côté salarié

Et si je vous parlais de Benoît!

Benoît, lui, avait choisi de prendre les devants, après quelques mois de remise en cause. Salarié d’un grand groupe de distribution, il avait une fonction de cadre dirigeant d’une start-up, pour un projet qu’il avait initié et développé. Jusque là : super: l’entreprise avait su valoriser ses motivations et compétences; elle avait cru en lui et en son projet, en lui permettant de le réaliser.

Lors de notre rencontre, on lui avait gentiment conseillé de reprendre le poste qu’il occupait huit années auparavant, au sein de sa structure d’origine! Quel fun !! Après plusieurs mois de flottement, ayant vécu cette proposition RH comme une trahison, Benoît comprenait, avec recul, que le projet ayant été amené à son terme, sa fonction devenait « inutile et coûteuse »…

Nous avons donc réalisé un bilan de compétences associé à des séances de coaching et avons préconisé des actions, nécessairement tournées vers l’externe. Il n’y avait visiblement plus aucune possibilité en interne, bien que son groupe soit très important et son rayonnement quasi mondial mais surtout, une rupture de la confiance en l’entreprise.

Il a depuis, choisi de quitter son entreprise et de travailler bien loin de chez nous … 3 entreprises là bas, lui ont fait une promesse d’embauche …Preuve que ses compétences avaient bien un intérêt et une place ailleurs …. Cela fait plus de 7 ans qu’il évolue professionnellement et se dit heureux des missions qui lui sont confiées.

En clair, il est dans son élément et ses « moteurs sont comblés » : créativité, innovation, … avec des managers qui croient en ses compétences et ont développé des projets sur lesquels chacun à tout à y gagner …

Pour aller plus loin

De l’éloge des pauses : Maîtriser l’Art de la Pause: Clé d’une QVT Exceptionnelle? – (qvt-market.com)

6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 5/6: Pas de Vision

Que dire de plus que ce j’avais déjà rédigé dans mon post Motivations et Management ; quels sont les nouveaux défis à relever…

Il est clair que lorsque l’on dispose de bons éléments dans son équipe, une pensée somme toute « égoïste » mais tellement vraie pourrait être de se dire, que l’on n’a pas envie de le laisser partir celui-là …. Non seulement « égoïste » mais aussi « vision court terme » … car l’on sait très bien que si la situation perdure, le salarié sera démotivé, aura toujours l’impression d’en faire plus pour peu de reconnaissance et finira par s’en aller … car dit « bon élément pour vous » dit « bon élément pour un concurrent » …

Ceci dit, pour permettre à ses collaborateurs d’évoluer au sein de sa société plusieurs points essentiels sont à prendre en compte :

– Une bonne vision de ses compétences (acquises chez vous, mais aussi avant vous)

– Une proximité et des échanges réguliers sur ses besoins, ses souhaits d’évolution …

– Une bonne vision et anticipation du devenir de votre entreprise, des perspectives de développement de l’entreprise et des métiers à venir (soit des compétences recherchées à terme …) ; ces éléments vous permettront de valider les possibilités d’évolution de votre collaborateur mais également de lui donner à voir sur ses perspectives d’évolution au sein de l’entreprise.

– Si vous n’êtes pas décisionnaire, il semble bon de lui faire rencontrer d’autres services voire le service RH qui lui, dispose d’une vision globale et transversale de l’entreprise

– Si vous ne disposez pas d’une vision claire de ses compétences ou de ses souhaits d’orientation, lui suggérer de réaliser un bilan de compétences peut s’avérer être un atout ainsi qu’un moment privilégié pour votre collaborateur, de faire le point.

Ainsi, côté collaborateur, les mêmes éléments se retournent en miroir ;

– Interpeller votre n+1, échanger avec lui sur les évolutions de l’entreprise et ses besoins métiers

– Faire le point sur vos souhaits d’orientation, vos compétences, voire réaliser un bilan de compétences si vous êtes dans le « flou »

– Etudier le marché de l’emploi, repérer les évolutions métiers, repérer les attentes des recruteurs

– Vous renseigner auprès de votre service RH

– Travailler votre réseau au sein de l’entreprise et à l’extérieur …

Démissionner pour manque d’empathie

En dépit d’une crise économique, le marché de l’emploi paraît avantageux pour les cadres. Cependant, on parle souvent de la « Grande Démission ». Les changements technologiques constants, la quête d’un équilibre entre vie privée et professionnelle, ainsi que l’extrême compétitivité des marchés engendrent une grande incertitude. Cette incertitude est souvent perçue comme complexe et volatile (#VUCA).

Beaucoup résistent au système et démissionnent pour rechercher davantage d’autonomie. Actuellement, 25% de la population active est en freelance. Ce taux pourrait atteindre 50% dans les prochaines années. La multiplication des plateformes facilitant la connexion entre entreprises et freelancers en témoigne.(notre article ici)

L’ère des nouveaux managers: Managers Leaders !

Le temps du manager autocratique ou despotique est révolu, mais attention également aux managers prétendument « empathiques » et manipulateurs… Fini le management à l’ancienne, terminé le « manager leader »! Dans le contexte actuel, le manager doit se réinventer. Il doit être à la fois :

dans le présent, pour améliorer le quotidien de ses collaborateurs,
dans l’avenir, avec un esprit d’explorateur, pour initier des projets, développer de nouvelles idées, en continu.

Pour instaurer un climat de confiance lorsque l’on est manager, il existe une méthode simple et gratuite : garder sa porte ouverte, écouter les revendications de ses employés et faire tout son possible pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Ainsi, la « sécurité psychologique pour oser », décrite par Will Shutz et Michel BARABEL, permet d’assurer les bases d’une « équipe innovante ». C’est donc un environnement que le manager doit créer pour encourager l’expression des émotions, qu’elles soient négatives ou positives, et pour découvrir ce qui motive chaque individu. Un tel environnement positif conduit :

au développement de l’affirmation de soi,
à l’augmentation de la confiance en soi,
à une amélioration de l’estime de soi.

A contrario, un employé qui ne se sent ni écouté ni soutenu par son entreprise peut, par exemple, en conclure que celle-ci ne se préoccupe pas de lui. Et c’est une raison valable pour la quitter.

Ainsi, le manager doit apporter une culture « agile » à ses équipes, ce qui implique de :

simplifier les processus,
faciliter les prises de décisions rapides,
diversifier ses équipes avec des compétences pluridisciplinaires,
progresser par essai et erreur,
encourager les individus à interagir face aux processus et aux outils,
favoriser les situations opérationnelles.

Et côté Collaborateurs …

Si vous rencontrez un problème, n’attendez pas! Prenez rendez-vous avec votre manager, exposez-lui les faits (et rien que les FAITS), amenez l’échange et la recherche conjointe de solutions. Ayez à l’esprit qu’un manque de communication ouvre toujours la porte à des malentendus des deux côtés. S’il manque d’empathie, incitez votre manager à vous écouter, au moins un minimum…

Mettons les principes de « loyauté » de côté. Changeons de perspective et reconnaissons que, de fait, la relation entre un employé et un employeur est simplement celle d’un contrat de travail signé par les deux parties… Cette observation est valable pour les deux. Notez qu’il n’y a pas de sentiment impliqué ; c’est juste une relation entre la nécessité d’un travail à accomplir et les compétences spécifiques requises pour le faire…

Certes, les sentiments peuvent créer des liens dans les relations, notamment en établissant des routines qui renforcent la cohésion de l’équipe et encouragent la participation de chacun. Cela est également lié à la culture de l’entreprise où vous travaillez.

Cependant, investir trop d’émotions dans son travail peut mener à des excès bien connus et conduire à un déséquilibre entre l’investissement nécessaire pour réaliser la tâche et le surinvestissement lié à des exigences émotionnelles (vs non rationnelles). Cela amène à des états d’épuisement physique, émotionnel et mental.

De même, en cas de licenciement, le processus de deuil sera plus long et plus difficile. Combien de fois ai-je entendu dire : « après tout ce que j’ai fait pour eux… ». OUI, vous l’avez fait… mais aussi POUR VOUS ; cela vous a permis de développer des compétences qui font de vous un expert dans votre domaine, et il est très probable que ces compétences seront utiles ailleurs.

Comment limiter l’affect?

Plus facile à dire qu’à faire, me direz-vous !

Côté manager

Il convient de définir des objectifs clairs, les fameux objectifs SMART : Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporaliséss. Cela n’empêche pas de les associer à des développements de projets en continu… De nombreux managers confondent empathie et affectivité. L’empathie est une forme d’écoute attentive, centrée sur l’autre afin de comprendre ses difficultés et de lui offrir des conseils pour les surmonter. Cette empathie est parfaitement acceptable pour un bon manager, à condition qu’il l’applique à tous ses collaborateurs et qu’il puisse offrir des conseils justes et équilibrés, en adéquation avec les objectifs de son service.

Côté salarié

Assurez-vous que les objectifs fixés soient SMART et demandez des précisions pour ceux qui semblent trop vagues. Gardez à l’esprit que la conversation avec votre manager doit être exempte d’incertitudes et demandez-lui de clarifier ses propos, de manière factuelle, si nécessaire… Connaissez-vous la méthode Colombo? Prenons l’exemple concret mentionné par une cliente qui se voit proposer une évolution interne, apparemment mal acceptée par sa manager : « Je t’ai recrutée il y a 7 mois et c’est un coup de canif dans le contrat »… Une réponse à la Colombo pourrait être :

« Je ne comprends pas bien ce que tu veux dire, peux-tu développer s’il te plaît ? »
Ou encore, « D’accord, mais peux-tu m’expliquer? dans ma formation intégration, on m’a expliqué que l’entreprise mettait un point d’honneur à faire évoluer les gens en interne… alors je ne comprends pas? un manager ne doit-il pas encourager l’évolution de ses collaborateurs ? »
Ou bien, « Pardonne moi, est-ce que tu ne te trompes pas d’interlocuteur? ou tu m’expliques ce que tu vas dire à celui qui veux me recruter? »

Pour aller plus loin :

Le modèle de l’élément humain de Will Shutz présenté par JL Monsempes Institut Repère ici.

6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent : Manque de Vision 1/6 ANALYSES CROISEES

Voici donc la première analyse de la série, en référence à mon article de préambule …. »6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent: ANALYSES CROISEES »

« Les bons managers ont une vision du futur, un plan d’avenir pour leur entreprise. Ce sont des visionnaires, qui arrivent à fédérer leur équipe autour d’objectifs communs qu’ils ont su lui transmettre. Si son manager n’a pas de vision claire, le bon employé ne pourra pas se projeter sur le long terme dans son entreprise »( sic Références.be, 25/07/13).

COTE ENTREPRISE

Effectivement, au sein d’une grande entreprise, même si le service RH est souvent en support des managers, on constate parfois des divergences ou tout au moins, une déperdition de la stratégie de l’entreprise, lorsque l’on redescend les échelons … c’est le principe même du « téléphone arabe » … la différence entre l’information diffusée et l’information perçue, dont on sait tous que nous la recevons avec nos filtres personnels. … et ce, même si l’on est en accord total avec la stratégie et les valeurs de notre entreprise …

D’où l’importance, on ne le dira jamais assez, de travailler la communication des middle managers et de personnaliser leur approche managériale, en insistant sur les messages clés, les objectifs déclinés à leur service et les aider, parfois, à les formaliser, de manière très opérationnelle, pour chaque individu de leur équipe.

Il s’agira de présenter la stratégie par des mots clés, des expressions simples et claires et également d’apporter une vision à court terme, moyen voire long termes …

Il s’agira de répéter et de répéter encore, en toute occasion, la stratégie définie, valoriser les résultats atteints, renforcer par des exemples et des réalisations réussies … car, comme dirait l’une de mes anciennes collègues, « la répétition fixe la notion ». ; le cerveau, en grand fainéant, ne retient que ce qu’il souhaite ou connait déjà…

Pour une PME, les principes évoqués restent les mêmes. Cependant, une aide importante viendra de la structuration et de la mise en place d’entretiens annuels d’appréciation des résultats de l’année écoulée et de la mise en route des objectifs pour l’année suivante.

Cette étape, pourtant cruciale dans l’acte de management, est souvent négligée (cf un article précédent sur les étapes importantes dans la gestion prévisionnelle des compétences) … les dirigeants rencontrés à ce sujet me disent
souvent ne pas avoir pris le temps de s’en occuper, ou lorsqu’ils sont
effectifs au sein de l’entreprise, je constate une certaine anarchie dans leur
organisation … ce qui a pour effet, de brouiller les messages vis-à-vis
des salariés : pas de préparation de l’entretien ni du côté du manager, ni
du salarié, pas de support, pas d’engagement, pas d’écrit, pas de suivi et j’en
passe … autant effectivement, ne rien faire !!!

COTE SALARIE

Comment percevoir la vision de mon entreprise ?

Avant d’y rentrer, je me suis intéressé à son activité, ses évolutions, ses développements et ses valeurs (ce fameux ADN dont on nous parle aujourd’hui)… je me suis assuré qu’il me correspondait et que j’étais en accord avec les principes fédérateurs de l’entreprise … d’autant plus importants, que je devrais certainement encadrer une équipe et prôner ces valeurs … au-delà des renseignements pris via les différentes canaux possibles (presse, recherches sur le net, réseaux sociaux, mon propre réseau relationnel…) j’ai aussi la possibilité de creuser ses questions en entretien de recrutement et de m’assurer que la personnalité de mon manager soit en adéquation avec la mienne, que ses valeurs aillent dans le sens de l’entreprise et du mien … ; quelles questions lui poser ? et bien, par exemple :« demain, nous sommes amenés à travailler ensemble, par quoi commence-t-on ? » … cette même question d’ailleurs, que les recruteurs vous poseront aussi …

Une fois en poste, je me tiens informé des évolutions de mon entreprise parce que les services concernés sont de bons communicants (il y a un intranet performant, une newsletter, des réunions régulières avec mon n+1…. Des formations, … et j’en passe …), …

Et s’il n’y a pas tout cela, je vais à la pêche aux infos, même si cela me coûte en démarches personnelles, en temps et tout ce que vous voudrez …. Et comment fais-je ? J’utilise mon « satané réseau » dont tout le monde parle (le vrai et le virtuel !!), je récupère aussi de l’info sur la perception qu’ont mes clients de mon entreprise, voire mes fournisseurs … en bon commercial, c’est de l’info que je peux récupérer sur les salons …. A voir ensuite si l’information que je récupère m’amène à disposer (ou non) de plus de « vision » sur la stratégie de mon entreprise …

6 raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent … ANALYSES CROISEES

Benoît, l’un de mes clients, m’a transmis cet article « 6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent », paru en juillet 2013, sur le site belge Références …

A sa lecture, et surtout au constat du nombre de like qu’il a reçu ( !) 33k ! … quand même, deux choses me viennent à l’esprit :

Il s’agit à mon sens d’évidences ; de principes simples à prendre en compte lorsque l’on a les commandes d’une entreprise… comme si, lorsque celle-ci grossissait et devenait une multinationale, on loupait un virage …

Deuxième effet kiss cool,… à en lire cet article, seules les entreprises et leurs dirigeants seraient responsables de cet état de fait ; qu’en est-il de la part de responsabilité des salariés ? ? Je ne cesse de dire à mes clients d’être acteurs de leur carrière et ce, bien avant de rentrer dans leur nouvelle entreprise ….

Je vous propose donc de reprendre ces 6 raisons de démissions (en 6 articles) et de passer en revue des axes de réflexion pour les uns (dirigeants d’entreprises) et pour les autres (salariés de ces mêmes entreprises) ; voici donc une suite de 6 articles sur ces 6 raisons:

– Manque de Vision 1/6

– Pas de sentiment d’utilité 2/6

– Pas d’empathie 3/6

– Pas de motivation 4/6

– pas d’avenir 5/6

– Pas de fun 6/6

Burn-Out

Aujourd’hui est déclaré « journée bien-être au travail », sur le modèle des « soirées entre voisins » ; il est question de réaliser des «journées entre collègues » …
Me voilà sur le net, à faire une recherche sur le sujet et je trouve : des journées pros, des journées gentillesse au travail, des guides en tout genre pour nous aider à bien démarrer notre journée de travail … Hier soir, Didier BOURDON illustre avec brio le Burn-Out dans un téléfilm « 15 jours ailleurs » et les témoignages de victimes et d’une psychologue clinicienne viennent compléter son interprétation sur le plateau de Benoît Duquesne (France 2)… tout ceci dans un contexte de crise, où se cristallisent les objectifs de performance d’un côté, les peurs de perdre sa place de l’autre, et les nouvelles technologies tellement efficaces qu’elles ne vous laissent pas le temps de souffler, même lorsque vous êtes en arrêt maladie.
Et pourtant, comme le signalaient les intervenants de l’émission, l’Employeur est sensé prendre soin de l’état de santé de ses salariés, de même que les salariés entre eux, se doivent de prendre soin réciproquement de leur collègues (Cf. le code du travail).

La fabuleuse histoire du Burn-Out a cela d’original ; elle touche toujours des gens très impliqués dans leur travail … «très » voire TROP ; ce trop que nous voyons de l’extérieur est pour eux, « jamais assez » ;
Ils agissent, vivent dans un surinvestissement qu’ils estiment tout à fait « normal » … au service de leur employeur. Tout ceci pourrait être parfait dans le meilleur des mondes, si l’employeur montrait de l’intérêt et de la reconnaissance envers ces salariés sur-impliqués… dans ce scenario, le Burn-Out serait évité … cela se gâte, si la reconnaissance n’est pas au rendez-vous ; le retour sur investissement n’est pas là : le salarié surinvesti se rend alors compte qu’il est seul dans ce jeu ; que personne ne l’attend et que ses objectifs, ses performances du toujours plus, ne sont pas valorisées ; il n’est pas estimé à sa juste valeur.
Il y a alors « rupture » et une véritable souffrance de la part du salarié qui bascule alors dans une profonde dépression, où les sentiments « d’incompétence », « de bon à rien » se mèlent au désir de « tout arrêter » avec les issues fatales que l’on a vu dernièrement dans de grandes entreprises françaises… Le sur-investissement se retourne alors en répression de surinvestissement ; c’est le « plus jamais ça » …
Dans toute cette boucle du Burn-Out, la victime ne peut réagir ; le cerveau fonctionne en mode automatique et ne peut faire appel aux fonctions adaptatives du cerveau pré-frontal. La victime n’est pas en « mode réflexion » ; son raisonnement est partiel, tourne en boucle fermée.
La souffrance est physique (souvent psychosomatique) et morale, la personne ne veut plus retomber dans ce travers et pourtant elle en parle tout le temps ; comme si elle n’arrivait pas à s’en détacher …
C’est généralement à ce stade que les victimes consultent…
Expliquer le phénomène du Burn-Out est déjà une des clés pour s’en sortir.
Une autre clé consistera à comprendre d’où venait ce surinvestissement.. Le cerveau fonctionne ainsi en mode « évitement – compensations » ; le surinvestissement est souvent une compensation … la preuve en est que même en obtenant de très bons résultats ou une brillante carrière, le salarié surinvesti ressent souvent une impression paradoxale d’insatisfaction…

Voici donc un petit questionnement à l’intention de mes lecteurs, proches d’un Burn-Out …
Qu’évite-t-on, qu’est-ce que l’on ne s’autorise pas lorsqu’on se surinvestit dans le travail ?
Et s’il n’y avait plus besoin de travailler, si tous nos objectifs professionnels étaient atteints ; que gagnerions-nous ? quelle liberté nous autoriserions-nous ? Voici un aperçu de l’approche neurocognitiviste, pour résoudre durablement ces difficultés au travail …

23/06/15 : Enfin, l’ANACT vient de publier un guide pour repérer les burn-out en entreprise ici

une vidéo intéressante sur le sujet du Burn Out à Lille