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6 raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent … ANALYSES CROISEES

Benoît, l’un de mes clients, m’a transmis cet article « 6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent », paru en juillet 2013, sur le site belge Références …

A sa lecture, et surtout au constat du nombre de like qu’il a reçu ( !) 33k ! … quand même, deux choses me viennent à l’esprit :

Il s’agit à mon sens d’évidences ; de principes simples à prendre en compte lorsque l’on a les commandes d’une entreprise… comme si, lorsque celle-ci grossissait et devenait une multinationale, on loupait un virage …

Deuxième effet kiss cool,… à en lire cet article, seules les entreprises et leurs dirigeants seraient responsables de cet état de fait ; qu’en est-il de la part de responsabilité des salariés ? ? Je ne cesse de dire à mes clients d’être acteurs de leur carrière et ce, bien avant de rentrer dans leur nouvelle entreprise ….

Je vous propose donc de reprendre ces 6 raisons de démissions (en 6 articles) et de passer en revue des axes de réflexion pour les uns (dirigeants d’entreprises) et pour les autres (salariés de ces mêmes entreprises) ; voici donc une suite de 6 articles sur ces 6 raisons:

– Manque de Vision 1/6

– Pas de sentiment d’utilité 2/6

– Pas d’empathie 3/6

– Pas de motivation 4/6

– pas d’avenir 5/6

– Pas de fun 6/6

Burn-Out

Aujourd’hui est déclaré « journée bien-être au travail », sur le modèle des « soirées entre voisins » ; il est question de réaliser des «journées entre collègues » …
Me voilà sur le net, à faire une recherche sur le sujet et je trouve : des journées pros, des journées gentillesse au travail, des guides en tout genre pour nous aider à bien démarrer notre journée de travail … Hier soir, Didier BOURDON illustre avec brio le Burn-Out dans un téléfilm « 15 jours ailleurs » et les témoignages de victimes et d’une psychologue clinicienne viennent compléter son interprétation sur le plateau de Benoît Duquesne (France 2)… tout ceci dans un contexte de crise, où se cristallisent les objectifs de performance d’un côté, les peurs de perdre sa place de l’autre, et les nouvelles technologies tellement efficaces qu’elles ne vous laissent pas le temps de souffler, même lorsque vous êtes en arrêt maladie.
Et pourtant, comme le signalaient les intervenants de l’émission, l’Employeur est sensé prendre soin de l’état de santé de ses salariés, de même que les salariés entre eux, se doivent de prendre soin réciproquement de leur collègues (Cf. le code du travail).

La fabuleuse histoire du Burn-Out a cela d’original ; elle touche toujours des gens très impliqués dans leur travail … «très » voire TROP ; ce trop que nous voyons de l’extérieur est pour eux, « jamais assez » ;
Ils agissent, vivent dans un surinvestissement qu’ils estiment tout à fait « normal » … au service de leur employeur. Tout ceci pourrait être parfait dans le meilleur des mondes, si l’employeur montrait de l’intérêt et de la reconnaissance envers ces salariés sur-impliqués… dans ce scenario, le Burn-Out serait évité … cela se gâte, si la reconnaissance n’est pas au rendez-vous ; le retour sur investissement n’est pas là : le salarié surinvesti se rend alors compte qu’il est seul dans ce jeu ; que personne ne l’attend et que ses objectifs, ses performances du toujours plus, ne sont pas valorisées ; il n’est pas estimé à sa juste valeur.
Il y a alors « rupture » et une véritable souffrance de la part du salarié qui bascule alors dans une profonde dépression, où les sentiments « d’incompétence », « de bon à rien » se mèlent au désir de « tout arrêter » avec les issues fatales que l’on a vu dernièrement dans de grandes entreprises françaises… Le sur-investissement se retourne alors en répression de surinvestissement ; c’est le « plus jamais ça » …
Dans toute cette boucle du Burn-Out, la victime ne peut réagir ; le cerveau fonctionne en mode automatique et ne peut faire appel aux fonctions adaptatives du cerveau pré-frontal. La victime n’est pas en « mode réflexion » ; son raisonnement est partiel, tourne en boucle fermée.
La souffrance est physique (souvent psychosomatique) et morale, la personne ne veut plus retomber dans ce travers et pourtant elle en parle tout le temps ; comme si elle n’arrivait pas à s’en détacher …
C’est généralement à ce stade que les victimes consultent…
Expliquer le phénomène du Burn-Out est déjà une des clés pour s’en sortir.
Une autre clé consistera à comprendre d’où venait ce surinvestissement.. Le cerveau fonctionne ainsi en mode « évitement – compensations » ; le surinvestissement est souvent une compensation … la preuve en est que même en obtenant de très bons résultats ou une brillante carrière, le salarié surinvesti ressent souvent une impression paradoxale d’insatisfaction…

Voici donc un petit questionnement à l’intention de mes lecteurs, proches d’un Burn-Out …
Qu’évite-t-on, qu’est-ce que l’on ne s’autorise pas lorsqu’on se surinvestit dans le travail ?
Et s’il n’y avait plus besoin de travailler, si tous nos objectifs professionnels étaient atteints ; que gagnerions-nous ? quelle liberté nous autoriserions-nous ? Voici un aperçu de l’approche neurocognitiviste, pour résoudre durablement ces difficultés au travail …

23/06/15 : Enfin, l’ANACT vient de publier un guide pour repérer les burn-out en entreprise ici

une vidéo intéressante sur le sujet du Burn Out à Lille

Questions de …Mobilité interne

La mobilité interne est plébiscitée par la grande majorité des entreprises car jugée à priori bénéfique tant pour les cadres que pour elles-mêmes. Elle contribue à la fidélisation des cadres, développe la transversalité entre les différents services, permet de choisir un collaborateur dont les compétences sont connues et qui maitrise déjà la culture de l’entreprise.
Elle peut aussi être valorisante pour attirer des candidats de l’externe ; tout ceci contribuant à valoriser l’image employeur de l’entreprise, comme étant un véritable interlocuteur sur les question de gestion des carrières .
Néanmoins, la posture adoptée par les entreprises diffère selon qu’elles appréhendent la mobilité interne sur le court ou le long terme. Elle peut être mise en place pour répondre à un besoin immédiat de l’entreprise (création ou vacance de poste) ou peut être anticipée afin de gérer au mieux les emplois et construire des parcours professionnels.
Dans les faits, elle semble majoritairement pensée et traitée sur le court terme (étude APEC 2013). La plupart des RH évoquent la gestion anticipée de la mobilité interne plutôt comme un objectif à atteindre ; ceci engendrant une « vraie » stratégie à mettre en place, commençant avant tout par le référentiel des compétences.
La mise en œuvre d’une politique de mobilité interne dépend bien sûr de la taille et de la structure de l’entreprise, celle-ci devant être d’une taille suffisante pour offrir des opportunités pour les cadres de changer de poste.
Elle découle aussi de la culture d’entreprise. Pour se développer, elle doit être portée par l’entreprise et intégrée par les différents acteurs (RH, managers, cadres). La représentation a priori négative de la mobilité chez l’un de ces acteurs est un obstacle majeur. Et sans une culture de la transversalité, la mobilité interne est un processus plus compliqué, voire impossible à mettre en œuvre pour certains RH.
Ces différents éléments influent lors de l’arbitrage entre mobilité interne et recrutement externe. Lorsque les RH cherchent à pourvoir un poste, il n’est pas rare de voir leur choix se porter finalement sur le recrutement, soit parce que les ressources internes ne permettent pas de répondre aux exigences du poste, soit parce que l’entreprise préfère opter pour un mode de recrutement qu’elle estime moins pénalisant ou perturbant pour l’organisation.
Le recrutement interne ne s’improvise pas et s’avère souvent plus compliqué qu’un sourcing externe. : gérer les insatisfactions, la motivation et l’implication des collaborateurs non choisis, envisager des plans de formation individualisés pour miser sur l’évolution, sans certitude de réussite …(Source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises, juin 2013)
Côté managers, bien que l’accompagnement et le développement de leurs collaborateurs soit une de leurs priorités (étude EM Lyon/cabinet Hommes et Performances/Apec 2011), de nombreux managers ont encore des difficultés à les laisser « voler de leurs propres ailes » … cette attitude étant certainement liée à une méconnaissance des dispositifs d’accompagnement RH pouvant leur être proposé (accompagnement dans le recrutement, accompagnement dans la transition du départ du collaborateur, accompagnement dans la formation et l’intégration du remplaçant …) … tout ceci étant également lié à la confiance du manager en son entreprise et en ses solutions de remplacement pour maintenir le niveau d’activité de son service .

Côté collaborateurs ; on constate souvent un souhait d’évoluer en interne, vers une nouvelle fonction ou un nouveau métier mais la plupart n’en informent pas forcément leur Rh ou leur responsable hiérarchique (source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles cadres 2012). C’est ainsi que souvent, le collaborateur choisit aussi la voie externe pour envisager son évolution professionnelle.
Je fais également ce constat au contact des salariés que j’accompagne en bilan de compétences. Le bilan est le moyen pour eux, d’envisager un cadre de réflexion et de mise en perspective de leurs souhaits, auprès de leur hiérarchie.
Ainsi donc les entreprises et les collaborateurs manquent parfois leur rencontre, faute de communication ou de moyens mis à disposition pour leur faciliter l’analyse et la mise en place de voies d’orientations et d’évolutions internes… afin de le permettre de continuer un bout de chemin ensemble, pour tous les enrichissements évoqués plus haut, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise.
L’intervention du conseil dans ce genre de problématique, permet une prise de recul sur les pratiques Rh existantes, une analyse des postes vecteurs d’évolution, ainsi qu’un regard neutre auprès des collaborateurs en volonté de mobilité :
• La connaissance des métiers et des compétences transversales de l’entreprise,
• L’identification des profils de compétences des collaborateurs
• La mise en place d’une palette d’outils disponibles pour favoriser les évolutions : entretiens de carrière ou d’orientation, bilans professionnels, évaluations comportementales ou assessment pour évaluer la transférabilité des compétences ou les aptitudes managériales, par exemple
• formation des managers à la prise en compte des compétences de leurs équipes et à la réelle nécessité de leurs évolutions …/..

Assessment : Un nouvel outil d’évaluation

Voilà plusieurs semaines que je n’écris plus d’articles sur le blog ; pour cause de mise au point d’un outil d’évaluation de type ASSESSMENT, à destination des cabinets de recrutement mais également des Rh de grands groupes..
Situons le produit…
En recrutement, il existe pléthore d’évaluations, les méthodologies varient même si les professionnels s’accordent à penser que l’entretien est « la clé » d’un recrutement réussi.
Certains confortent leurs analyses avec un test de personnalité, débriefent avec le candidat pour plus de précisions quant à l’évaluation de son profil.

Ces éléments restent toutefois des éléments dits « projectifs » ; c’est-à-dire, énoncés par le candidat…A l’inverse, la méthode Assessment (ou bilan comportemental) est basée sur l’évaluation du candidat en action.

• Le principe :
Approcher le comportement d’un candidat dans une situation se rapprochant le plus possible de sa « future » situation de travail, le confronter aux problèmes qu’il devra résoudre au quotidien.

• « Bilan »
fait référence à un « tableau » du potentiel d’une personne, par rapport à des besoins identifiés,

• « Comportement »
un ensemble de conduites globales, synthétiques, positives ou négatives, OBSERVABLES dans une situation donnée.

• «Bilan Comportemental »
Evaluer une adaptation à un poste, en fonction des exigences et des critères identifiés par l ’employeur.

• Spécificité et Utilisation :

La « détection de potentiel » devient importante dans des phases :
– de recrutement
– de promotion
– de détection de besoins de formation, dans le cadre d’un développement de carrière

Les objectifs:

1) placer une personne (ou un groupe de personnes) dans une situation sociale, professionnelle à l’aide de simulations, de mini études de cas

2) observer les points positifs et négatifs des comportements en référence à une fonction, ou à une situation donnée ou à un profil de compétences

3) établir un diagnostic personnalisé des potentiels, des dimensions à apprécier.

Petite Comparaison :

Alors que les méthodes classiques nous apportent de l’information sur : QUI EST-IL ? (niveau intellectuel, personnalité, expérience professionnelle …)
Le bilan comportemental nous éclaire lui, sur Que FAIT-il? (organiser, décider, informer …)

Avantages :
Mettre le participant dans une situation lui permettant de « prouver » ce qu’il sait faire.
Elargir au domaine des compétences cognitives et comportementales, le champ de ce qui est observé.

Utilisation du Bilan comportemental :

Cette technique prend place dans une démarche d’évaluation qui contient déjà :

• des entretiens classiques
• des études de personnalité.

Elle intervient donc en complément et en tant qu’outil d’observation supplémentaire.

La seule observation ne suffit d’ailleurs pas. Il s’agit ensuite de la confronter au vécu du candidat, à un entretien dit de «débriefing », de façon à approfondir davantage, le « pourquoi » de ses prises de position, de ses choix comportementaux, en regard de la situation proposée.

Exemple d’une évaluation individuelle de type Test Inn-basket (Assessment Manager)

Trier le courrier accumulé après quelque temps d’absence, le Inn-basket (corbeille courrier) analyse le mode de fonctionnement du candidat

De retour de congés, vous trouvez invariablement – sur votre bureau ou dans votre messagerie – une pile de courrier.
Le test In-basket, le plus connu et fréquemment utilisé, consiste à analyser votre façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées durant votre absence fictive.

Bien évidemment, la pile contient aussi bien des messages anodins que de véritables problématiques managériales.
Comment allez-vous traiter les uns et les autres ? Quelle est votre méthode ? Comment gérer les urgences?
Quelles décisions allez-vous prendre tout de suite ou allez vous reporter à plus tard ? …

Voilà en effet un excellent moyen d’analyser les compétences et qualités d’un individu « in situ ».

Les problématiques contenues dans le test dépendent de la complexité du poste visé.

Toutefois, certaines règles de base sont universelles (et transverses à toute fonction) : prendre connaissance de l’ensemble des documents avant d’agir, trier l’urgent et le moins urgent, analyser les éventuelles informations contradictoires, requérir un complément d’information. Et ce, dans une durée de travail limitée dans le temps.

Dans ce test comme dans les autres d’ailleurs, le bon sens de base est de mise.

4 grands domaines de compétences sont observés dans cette évaluation : PENSEE – ACTION – RELATION et MANAGEMENT
Pensée : COMPREHENSION : analyse, prise en compte des contraintes, anticipation
STRATEGIE PERSONNELLE : créativité, conformisme …
Action : PRISE DE DECISIONS
HIERARCHISATION DES PRIORITES
PLANIFICATION
ORGANISATION
Relation: RELATIONNEL (vis-à-vis des clients et vis-à-vis des collaborateurs individu/équipe)
Management : DELEGATION – existante ou non, quelle méthode ?
CONTROLE SUIVI

Si cet outil est susceptible de vous intéresser, je vous invite à me contacter !!

10 étapes pour mener à bien une démarche de gestion prévisionnelle des compétences ….

1. Définir le projet de l’entreprise et ses enjeux
2. Créer un comité de pilotage regroupant les membres du comité de direction et/ou les acteurs stratégiques de l’entreprise
3. Communiquer sur le projet et ses enjeux à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
4. Elaborer une cartographie des métiers (et des compétences requises) de l’entreprise
5. Réaliser une analyse quantitative des ressources par emploi type et famille professionnelle
6. Identifier les compétences des collaborateurs
7. Analyser les écarts entre compétences actuelles et compétences souhaitées
8. Proposer des actions à mettre en place pour pallier aux écarts
9. Mettre en œuvre un plan d’actions et des mesures d’ajustement sur les plans du recrutement, de la formation et de la gestion des carrières
10. Evaluer l’ensemble de la démarche

La notion de temps dans la recherche d’emploi

Voilà quelques années que je conseille des salariés et demandeurs d’emploi dans la recherche de leur futur emploi et je me fais la remarque que la temporalité prend tout son sens dans leurs démarches et cela, à plusieurs niveaux :
Il y a tout d’abord une culpabilité liée à la durée de la recherche … « vous comprenez ; cela fait déjà 6 mois … » Cette remarque n’ayant aucun sens car elle ne tient pas compte , par exemple :
– Des vacances scolaires (été, noël…) où l’on sait que la France s’arrête…
– Du secteur d’activité de l’entreprise ; certains secteurs utilisent les offres d’emploi avec parcimonie et se focalisent davantage sur les cooptations, le réseau ; tout le monde sait que cette démarche est efficace mais prend plus de temps
– Du contexte économique ; 6 mois ce n’est rien dans le contexte actuel et si moi je le sais, mes collègues recruteurs aussi ! la durée de recherche d’emploi oscillerait aujourd’hui, pour un cadre, entre 10 à 12 mois tout secteur confondu.
– Particulièrement, cette durée varie aussi selon les motifs de licenciements ; les licenciés économiques enregistrent les plus grandes durées moyennes de chômage, plus de 500 jours au 1er trimestre 2012. (cf l’étude POLE EMPLOI (http://www.keljob.com/conseils-emploi/fileadmin/images_redac/Emploi_en_continu_2012/Etude_ICDC_pole-emploi.pdf)
– De l’accompagnement dont bénéficiera la personne en recherche ; celui-ci peut s’avérer utile pour permettre un bon ciblage des offres en fonction de son profil, ou encore de réaliser un coaching aux entretiens de recrutement, ou encore de redéfinir son orientation avant de reprendre ses recherches …
A noter, que cela n’empêchera pas les recruteurs de vous poser la question : « et depuis tout ce temps, vous n’avez pas encore repris un poste ? » A vous d’être suffisamment convaincant en argumentant :
– Le besoin de faire un break, faire le point, d’analyser son parcours avant de se lancer dans la recherche
– La recherche du poste qui vous permet d’évoluer, de développer aussi de nouveaux challenges … /…
Attention également à ne pas vous laisser envahir par cette culpabilité de durée de recherche d’emploi, vous amenant à « prendre ce qui vient» et de se rendre compte, à l’issue de la période d’essai, que vous n’étiez pas fait pour ce poste … d’où une perte de « temps », d’énergie et de motivation évidente !!!!
Le temps, pour un demandeur d’emploi, peut paraître long entre 2 rdv lors d’un process de recrutement, … et oui, lui ne travaillant pas, le temps passe plus lentement que celui du recruteur qui, en plus de son recrutement, doit gérer son quotidien professionnel … comptez 10/15 jours pour un nouveau rdv, après 1 premier …
Il s’agira donc de relancer votre interlocuteur sous une quinzaine de jours… pour ne pas non plus paraître impatient ou importun..
Côté recruteur, le temps est tout aussi important ; maintenant qu’il a défini ce qu’il cherchait, il veut que le process aille vite ; là aussi, la précipitation s’avère à modérer ; un recrutement fait trop rapidement peut aussi causer de réelles déconvenues au sein de l’entreprise …
Par ailleurs, suivant la stratégie de recherche d’emploi prise en compte, la notion de temps est là aussi différente ; lorsqu’il s’agit d’une offre d’emploi, le recruteur a écrit sa stratégie, il sait ce qu’il cherche et l’a communiqué ; il attend des réponses, qu’il prendra le temps d’étudier, de classifier afin d’en sélectionner pour un premier entretien (15 jours environ) ; tout étant balisé ; le processus de recrutement (date de démarrage du contrat incluse), pour un cadre, pourrait osciller entre 2 et 3 mois.
Dans le cadre d’une démarche réseau ou de candidatures spontanées, le recruteur sait qu’il a un besoin ; besoin qu’il n’a pas encore complètement défini et vous, vous arrivez là, avec vos compétences, votre regard face à sa problématique … ce qui va le faire évoluer dans sa réflexion, l’amener à budgéter son besoin … cela sera bien évidemment beaucoup plus long, mais certainement plus « payant », car vous serez seul en lisse ( !) si tant est que vous ne l’ameniez pas à communiquer sur son besoin….

Réussir un changement d’orientation

Vaste programme, me direz vous, surtout en cette période « trouble » où l’on ne sait pas vraiment comment voir l’horizon au sein de son entreprise, se son service, voire de son propre poste.
Et si c’était mieux ailleurs ? ailleurs, mais Où ? dans la même fonction et si je changeais de fonction … comment ?
En conduite du changement, les méthodes et outils de coaching sont nombreux, peut être aussi nombreux qu’il y a de coachs … N’est-ce pas ?
Je retiendrai ceux d’Alain Goudsmet, coach sportif, qui nous indique qu’il y a plusieurs étapes avant de réussir le changement :
Lorsqu’il y a changement, on passe par 3 états successifs :
• Un état initial : NORM (principe de l’homéostasie : équilibre du système qui fera tout pour revenir à l’état initial) …. Je veux changer ; ai-je vraiment raison ? après tout, on est pas si mal ici … et puis, on ne sait pas de ce que demain sera fait … mon poste, je le connais bien, mon supérieur aussi ..
• Un état d’inconfort (on vit la perturbation) : sans inconfort il n’y a pas de changement STORM un cabinet m’a repéré la semaine dernière sur VIADEO ; je suis en entretien… hum ça faisait longtemps que je n’avais plus fait ce genre d’exercice … j’y suis allé « pour voir » et le consultant m’a présenté un poste attractif (meilleure rému, possibilité d’évolution pour moi …) je me projette dans la future entreprise …
• Une notion de sens (relier le changement à un FUTUR, il s’agit de lui donner du sens pour l’accepter)TRANSFORM … je m’y projette et vois ce que cela va me procurer … une meilleure situation professionnelle, une montée en compétences, une entreprise dont les valeurs semblent me convenir, une belle carte de visite sur mon CV ….
• Pour tout changement, Il faut disposer d’ un SUPPORT; c’est la notion de PERSEVERANCE ; mon environnement proche (dit « émotionnel » ) me soutient dans la suite du process de recrutement ; mon épouse est super emballée, elle trouve que le poste me conviendrait à merveille, elle est prête à me suivre dans l’aventure … du coup, je recherche des infos sur la boîte, prépare mes futurs entretiens, envisage des simulations … j’ai décidé de mettre tous les atouts de mon côté pour créer les conditions favorables afin de supporter ce changement PERFORM
Dans cette dernière phase, il y a également plusieurs étapes qu’il convient d’analyser :
1. Ce que j’ai compris sur MOI : qui je suis ; mon profil de personnalité, mes valeurs et intérêts, ce qui me motive ; là où j’ai envie d’aller … ce en quoi je crois … en bref, ce que je sais de moi

2. Ce que je suis capable de fournir pour ce nouveau challenge ; il s’agit des moyens que je me donne pour y arriver : en termes de compétences pro, mes atouts, comment mon profil pro est perçu sur le marché du travail, les objectifs que je me fixe dans la gestion de ma carrière
3. Ce que je veux ; il s’agit là de repérer le résultat que je souhaite atteindre : en termes de fonction, d’expertise, de rémunération …
4. J’AGIS : par quoi vais-je commencer ? ciblage de mes entreprises, mon offre de services, la visibilité de mon profil sur le net, la préparation de mes entretiens, affiner mes arguments et contre-arguments….

Ensuite, les stratégies pour « agir » et mener à bien votre « changement » d’orientation, sont différentes suivant le projet qui vous anime ..

si je croise mon souhait d’orientation en « Fonction identique / Secteur professionnel identique » : La réponse aux offres est la plus adaptée ; aucun risque dans cette option, si ce n’est d’être en concurrence avec des profils identiques …

si je croise « fonction différente / secteur professionnel identique » : Vous visez là une montée en compétences (par le management) ou une expertise métier (formateur, responsable SAV …), il s’agira donc de faire la preuve que vous êtes capable d’évolution … La candidature spontanée ou le réseau relationnel sont à privilégier …

Si je croise « fonction identique / Secteur professionnel différent » : Ici, il faudra montrer que même si le secteur est différent, vos compétences sont transférables et donc mettre en exergue les passerelles … idem, la stratégie idéale : spontanée ou réseau

Enfin, croison « fonction différente / secteur différent » : Ici, peu importe le CV … on retrouvera des projets de reconversion passant par une période en formation ou par la création de votre entreprise ou encore, le développement de compétences extra-professionnelles …

J’espère que ces premiers éléments vous permettront de préparer votre changement d’orientation. Pour travailler sur les phases 1, 2 et 3 , n’hésitez pas à vous aider, à faire appel à un tiers ; un regard en miroir est toujours plus « facilitant » …

Serénité …

En ce contexte morose, d’entrée dans l’hiver, de crise dont on nous rabâche les oreilles, si l’on parlait de détente, de sérénité, d’apaisement …
Prend-on assez en compte ce concept ? Non, notre éducation judéo-chrétienne nous oblige à penser travail, objectif, résultats … et la pression s’amplifie, ou plutôt nous-mêmes nous l’amplifions, « pour être au top, être dans le coup, gagner des parts de marché, évoluer … trouver de nouveaux clients »…… STOP !
Et si l’on parlait de Sérénité ; cet apaisement intérieur, après des moments d’agitation, du stress et de la tension…
On sait très bien que cela ne va pas durer, « Sérénité » rime avec « intermittence » et pour autant, sait-on reconnaître ces moments privilégiés lorsqu’ils arrivent ? sait-on vraiment en « profiter » ? … car c’est bien de cela dont il est question … s’en nourrir, serait source d’équilibre ; ceci nous permettant de prévenir, de protéger notre Bien-Etre, ainsi que celui de nos proches.
Notre inconscient a tendance à ne retenir que ces moments d’ennuis ; à noter que notre cerveau est aussi câblé pour traiter ces infos négatives (instinct de survie) … on rumine les situations complexes, cela nous hante, nous empêche de dormir et d’être heureux.
Malheureusement notre cerveau est incapable de ruminer, naturellement, les situations heureuses. Par exemple, la dépression supprime les souvenirs d’émotions positives … et pourtant, la sérénité s’apprendrait … les gens les plus sereins, auraient entre 55 et 70 ans ; comme si, à un certain âge, on prenait conscience que le temps passe vite et qu’il est temps de vivre et de profiter l’instant présent…
Nous savons que nous devons le faire, mais nous n’arrivons pas à le faire ; un entraînement mental est donc nécessaire pour y arriver.
Quelques pistes :
– Se remémorer des événements positifs,
– Penser à l’instant présent, surtout lorsque le moment est agréable
– Recréer du lien social, aider les autres,
– S’accorder une pause agréable minimum par semaine et la vivre pleinement
– Sourire, …