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Sensibiliser les managers au Burn-Out: des outils pour le détecter

Les objectifs de la formation :

Disposer d’une grille de lecture et d’outils pour repérer et prévenir les risques professionnels
Repérer les situations, les comportements et attitudes « à risques »
Résoudre des situations problématiques et échanger sur sa pratique
Observer, évaluer et accompagner les équipes dans un climat de travail serein et secure

Jour 1 :Qu’est-ce que le Burn-Out ?

Définitions juridique et psychologique

Les différents maux liés au travail (Burn Out, Bore Out, Brown Out, Harcèlement…)

Evolution et compréhension du phénomène sur les plans juridiques et RH

Les conséquences du BO (juridiques, économiques et Rh …)

Jour 2 : Vous et vos équipes

Echanges sur vos pratiques, vos ressentis, vos observations

Votre traveling arrière, les signes à vent coureur … méthode employée : codéveloppement

Savoir repérer les personnalités « sensibles » au sein de votre équipe (les typologies, les actes, les non-dits …)

Comment s’en prémunir ? Les outils à disposition sur les plans juridiques et RH

Savoir accompagner les collaborateurs en amont des difficultés ou dans la difficulté

Réfléchir à la mise en place de conditions de « sécurité/contrôle » pour vos collaborateurs

Elaboration d’un plan d’action personnalisé

Jour 3 (3 mois après): Debrief/synthèse des retours

Analyse des problématiques rencontrées en codéveloppement

Points forts de la formation :

Une animation alternant théorie et échanges de pratiques, basée sur la méthode de co-développement
Une approche originale sous les angles juridique et Rh
Des apports personnalisés en fonction des besoins des participants

Nos formateurs :

Me Marilyne KUZNIAK, Avocat au Barreau de LILLE, exerce depuis 7 ans dans les problématiques du droit du travail et de la sécurité sociale.

Florence ROUSSEL, Psychologue du Travail, a créé son cabinet FRh Conseil depuis 8 ans et s’est spécialisée dans les problématiques de Burn Out.

Qualité de nos formations:

FRh Conseil est référencé DataDock

Public et Durée:

Tout manager étant amené à encadrer des collaborateurs. Une expérience en management est requise.

3 jours de formation, soit 21 heures réparties sur 4 mois.

Un entretien nous permettra de cerner vos attentes et de valider ces pré-requis.

Coût : 1500€ HT (formation inter)

Prise en charge possible sur le plan de formation de votre entreprise.

Lieu : FRh Conseil Marcq en Baroeul

Session : les 20 et 21 Novembre 2017 (3^ème jour à fixer sur 2018).

Pour vous inscrire et pour toute information :

Florence ROUSSEL Tel: 06 22 158 508 Mail: florence.roussel@frhconseil.fr

Démissionner: Par manque de Fun

Beaucoup de start-up et d’entreprises s’appliquent à gommer la frontière entre le travail et l’amusement.

De nombreuses stratégies existent pour rendre les employés heureux : avantages extra-légaux délirants, happy hour au bureau… Cependant le simple fait de présenter le travail comme fun et flexible, en laissant une grande liberté d’organisation aux employés peut se révéler payant.

Les austères 8 heures de travail assis au même bureau semblent en effet de moins en moins attractives pour beaucoup de (jeunes) employés, et même si le télétravail permet davantage cette flexibilité, cela ne s’avère parfois pas suffisant.

Le fun au travail c’est quoi?

Le « fun » au travail peut être défini comme l’ensemble des activités et des pratiques qui rendent l’environnement de travail plus agréable et détendu. Cela peut inclure des événements sociaux, des jeux, des espaces de détente, des récompenses ludiques, et même des activités de team building originales. L’objectif est de créer un cadre où les employés se sentent heureux, engagés et motivés.

Amélioration de la productivité

Des études ont montré que les employés qui s’amusent au travail sont souvent plus productifs. Un environnement de travail agréable peut stimuler la créativité et l’innovation, car il encourage les employés à penser en dehors des sentiers battus. De plus, le plaisir au travail peut réduire le stress, ce qui permet aux employés de se concentrer davantage sur leurs tâches et de travailler plus efficacement. Une étude de l’Université Stanford (2018) montre que les pauses ludiques augmenteraient de manière significative la créativité et la capacité à résoudre des problèmes, ce qui conduit à une meilleure productivité.

Côté entreprise

Il existe en effet de multiples possibilités pour apporter du fun dans l’entreprise, cela passant parfois par des choses très simples. Je pense à une entreprise pour laquelle j’ai travaillé, qui se targuait de valoriser l’esprit d’équipe …

En l’intégrant je découvrais qu’il y avait bien un endroit dédié pour la « pause café » et pour autant, chaque salarié avait en son bureau, sa propre cafetière … Si bien que même moi, je finis par céder à cette tentation en ramenant la mienne … Au départ, en me disant que j’organiserais des tournées … Au final et après quelques tournées, toujours dans mon bureau et quelques paquets usés, je finis par me rendre à l’évidence … Le fun commençait à me coûter cher en café ( !!) … et à la conclusion que l’esprit d’équipe n’était vraiment pas la valeur prédominante des salariés de cette entreprise …

Pour aller jusqu’au bout de mon raisonnement sur cet exemple, le manager aurait peut être pu préciser que les cafetières individuelles n’étaient pas autorisés dans les bureaux, ou encore valoriser l’espace dédié, en l’aménageant de manière sympathique, y organiser des événements …etc …

Plus qu’amener des « artifices » , je pense réellement que le fun en entreprise ne s’obtient que par l’influence d’un état d’esprit ; tout ceci étant une fois de plus lié aux valeurs de l’entreprise, à la personnalité du chef d’entreprise voire même à sa philosophie ! C’est un approche continue et sur le long terme qui fera la différence.

Un esprit d’équipe ça se travaille tous les jours ; cela passe par des challenges, par une volonté d’apporter sa pierre à l’édifice, certainement aussi par l’exemplarité et la confiance.

On peut ici reprendre les points évoqués dans mes articles précédents ici et ici, :

– Donner à voir, où va l’entreprise, ce vers quoi l’on souhaite tendre

– Montrer en quoi les collaborateurs sont utiles dans l’atteinte de cet objectif

– Disposer d’une cartographie des ressources de chaque collaborateur et planifier les évolutions de son entreprise ; rapprocher les compétences à ces évolutions

– Savoir écouter les remontées terrain, les besoins,

– Motiver, rechercher les moteurs de chacun… en les abordant, de manière ludique et fun, par des jeux d’équipe, des routines « bien-être » ou « bien vivre ensemble », par des challenges … mais aussi en impliquant chaque collaborateur en fonction de ses compétences mais aussi de ses appétences.

Vos collaborateurs se sentiront bien chez vous. Ils en parleront autour d’eux. Ils recommanderont leur entreprise à vos clients ou à d’éventuels candidats. En d’autres mots, ils porteront votre image sur les réseaux sociaux et seront vos ambassadeurs … même si leur entreprise n’est pas estampillée « best place to work » !!

Côté salarié

Et si je vous parlais de Benoît!

Benoît, lui, avait choisi de prendre les devants, après quelques mois de remise en cause. Salarié d’un grand groupe de distribution, il avait une fonction de cadre dirigeant d’une start-up, pour un projet qu’il avait initié et développé. Jusque là : super: l’entreprise avait su valoriser ses motivations et compétences; elle avait cru en lui et en son projet, en lui permettant de le réaliser.

Lors de notre rencontre, on lui avait gentiment conseillé de reprendre le poste qu’il occupait huit années auparavant, au sein de sa structure d’origine! Quel fun !! Après plusieurs mois de flottement, ayant vécu cette proposition RH comme une trahison, Benoît comprenait, avec recul, que le projet ayant été amené à son terme, sa fonction devenait « inutile et coûteuse »…

Nous avons donc réalisé un bilan de compétences associé à des séances de coaching et avons préconisé des actions, nécessairement tournées vers l’externe. Il n’y avait visiblement plus aucune possibilité en interne, bien que son groupe soit très important et son rayonnement quasi mondial mais surtout, une rupture de la confiance en l’entreprise.

Il a depuis, choisi de quitter son entreprise et de travailler bien loin de chez nous … 3 entreprises là bas, lui ont fait une promesse d’embauche …Preuve que ses compétences avaient bien un intérêt et une place ailleurs …. Cela fait plus de 7 ans qu’il évolue professionnellement et se dit heureux des missions qui lui sont confiées.

En clair, il est dans son élément et ses « moteurs sont comblés » : créativité, innovation, … avec des managers qui croient en ses compétences et ont développé des projets sur lesquels chacun à tout à y gagner …

Pour aller plus loin

De l’éloge des pauses : Maîtriser l’Art de la Pause: Clé d’une QVT Exceptionnelle? – (qvt-market.com)

Démissionner pour manque d’empathie

En dépit d’une crise économique, le marché de l’emploi paraît avantageux pour les cadres. Cependant, on parle souvent de la « Grande Démission ». Les changements technologiques constants, la quête d’un équilibre entre vie privée et professionnelle, ainsi que l’extrême compétitivité des marchés engendrent une grande incertitude. Cette incertitude est souvent perçue comme complexe et volatile (#VUCA).

Beaucoup résistent au système et démissionnent pour rechercher davantage d’autonomie. Actuellement, 25% de la population active est en freelance. Ce taux pourrait atteindre 50% dans les prochaines années. La multiplication des plateformes facilitant la connexion entre entreprises et freelancers en témoigne.(notre article ici)

L’ère des nouveaux managers: Managers Leaders !

Le temps du manager autocratique ou despotique est révolu, mais attention également aux managers prétendument « empathiques » et manipulateurs… Fini le management à l’ancienne, terminé le « manager leader »! Dans le contexte actuel, le manager doit se réinventer. Il doit être à la fois :

dans le présent, pour améliorer le quotidien de ses collaborateurs,
dans l’avenir, avec un esprit d’explorateur, pour initier des projets, développer de nouvelles idées, en continu.

Pour instaurer un climat de confiance lorsque l’on est manager, il existe une méthode simple et gratuite : garder sa porte ouverte, écouter les revendications de ses employés et faire tout son possible pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Ainsi, la « sécurité psychologique pour oser », décrite par Will Shutz et Michel BARABEL, permet d’assurer les bases d’une « équipe innovante ». C’est donc un environnement que le manager doit créer pour encourager l’expression des émotions, qu’elles soient négatives ou positives, et pour découvrir ce qui motive chaque individu. Un tel environnement positif conduit :

au développement de l’affirmation de soi,
à l’augmentation de la confiance en soi,
à une amélioration de l’estime de soi.

A contrario, un employé qui ne se sent ni écouté ni soutenu par son entreprise peut, par exemple, en conclure que celle-ci ne se préoccupe pas de lui. Et c’est une raison valable pour la quitter.

Ainsi, le manager doit apporter une culture « agile » à ses équipes, ce qui implique de :

simplifier les processus,
faciliter les prises de décisions rapides,
diversifier ses équipes avec des compétences pluridisciplinaires,
progresser par essai et erreur,
encourager les individus à interagir face aux processus et aux outils,
favoriser les situations opérationnelles.

Et côté Collaborateurs …

Si vous rencontrez un problème, n’attendez pas! Prenez rendez-vous avec votre manager, exposez-lui les faits (et rien que les FAITS), amenez l’échange et la recherche conjointe de solutions. Ayez à l’esprit qu’un manque de communication ouvre toujours la porte à des malentendus des deux côtés. S’il manque d’empathie, incitez votre manager à vous écouter, au moins un minimum…

Mettons les principes de « loyauté » de côté. Changeons de perspective et reconnaissons que, de fait, la relation entre un employé et un employeur est simplement celle d’un contrat de travail signé par les deux parties… Cette observation est valable pour les deux. Notez qu’il n’y a pas de sentiment impliqué ; c’est juste une relation entre la nécessité d’un travail à accomplir et les compétences spécifiques requises pour le faire…

Certes, les sentiments peuvent créer des liens dans les relations, notamment en établissant des routines qui renforcent la cohésion de l’équipe et encouragent la participation de chacun. Cela est également lié à la culture de l’entreprise où vous travaillez.

Cependant, investir trop d’émotions dans son travail peut mener à des excès bien connus et conduire à un déséquilibre entre l’investissement nécessaire pour réaliser la tâche et le surinvestissement lié à des exigences émotionnelles (vs non rationnelles). Cela amène à des états d’épuisement physique, émotionnel et mental.

De même, en cas de licenciement, le processus de deuil sera plus long et plus difficile. Combien de fois ai-je entendu dire : « après tout ce que j’ai fait pour eux… ». OUI, vous l’avez fait… mais aussi POUR VOUS ; cela vous a permis de développer des compétences qui font de vous un expert dans votre domaine, et il est très probable que ces compétences seront utiles ailleurs.

Comment limiter l’affect?

Plus facile à dire qu’à faire, me direz-vous !

Côté manager

Il convient de définir des objectifs clairs, les fameux objectifs SMART : Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporaliséss. Cela n’empêche pas de les associer à des développements de projets en continu… De nombreux managers confondent empathie et affectivité. L’empathie est une forme d’écoute attentive, centrée sur l’autre afin de comprendre ses difficultés et de lui offrir des conseils pour les surmonter. Cette empathie est parfaitement acceptable pour un bon manager, à condition qu’il l’applique à tous ses collaborateurs et qu’il puisse offrir des conseils justes et équilibrés, en adéquation avec les objectifs de son service.

Côté salarié

Assurez-vous que les objectifs fixés soient SMART et demandez des précisions pour ceux qui semblent trop vagues. Gardez à l’esprit que la conversation avec votre manager doit être exempte d’incertitudes et demandez-lui de clarifier ses propos, de manière factuelle, si nécessaire… Connaissez-vous la méthode Colombo? Prenons l’exemple concret mentionné par une cliente qui se voit proposer une évolution interne, apparemment mal acceptée par sa manager : « Je t’ai recrutée il y a 7 mois et c’est un coup de canif dans le contrat »… Une réponse à la Colombo pourrait être :

« Je ne comprends pas bien ce que tu veux dire, peux-tu développer s’il te plaît ? »
Ou encore, « D’accord, mais peux-tu m’expliquer? dans ma formation intégration, on m’a expliqué que l’entreprise mettait un point d’honneur à faire évoluer les gens en interne… alors je ne comprends pas? un manager ne doit-il pas encourager l’évolution de ses collaborateurs ? »
Ou bien, « Pardonne moi, est-ce que tu ne te trompes pas d’interlocuteur? ou tu m’expliques ce que tu vas dire à celui qui veux me recruter? »

Pour aller plus loin :

Le modèle de l’élément humain de Will Shutz présenté par JL Monsempes Institut Repère ici.

RISQUES PSYCHO-SOCIAUX : première approche

J’ai dernièrement réalisé deux interventions pour l’UIMM et vous propose de partager mes réflexions et analyses. Je ne traiterai pas ici du « comment remplir mon DU » ; cela s’avérant être une formalité et non une action de fond. Ma préoccupation, en tant que Psychologue du travail et des organisations est essentiellement basée sur les actions « concrètes » destinées à limiter ces fameux risques.

Que mon discours soit bien clair : il ne s’agit pas de confondre la réponse à une obligation de moyens (les causes des risques) à une obligation de résultats (les symptômes). Par exemple, les cellules d’aides psy par téléphone ne traitent que les symptômes ; l’organisation de l’entreprise n’est pas impactée. Et pourtant, vous le verrez dans mon pwpt, c’est bien le comportement organisationnel de l’entreprise qu’il s’agit d’étudier ; c’est-à-dire, parfois, une remise en cause complète du modèle économique de l’entreprise, dans sa logique de performance …

Ainsi, les éléments que le consultant étudiera, selon les situations rencontrées, seront centrés sur la relation au travail, la constitution des équipes, la formation des managers de proximité, la déshumanisation de l’entreprise (pouvoir désincarné, rachat de sociétés, fusions …), la transparence des choix des dirigeants ….. En ces temps de changements et d’incertitudes, pour les salariés comme pour les dirigeants, de générations X, Y et Z … on peut faire le constat que ce qui change, ce n’est pas la valeur « travail », mais la relation à l’entreprise, d’où un impact sur la tenue du travail. Ma priorité, en tant que Consultante et Psychologue, est de toujours m’attacher à recréer la relation à l’entreprise.
risques psychosociaux FRh Conseil