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6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 6/6: Pas de Fun

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Beaucoup de start-up et d’entreprises s’appliquent à gommer la frontière entre le travail et l’amusement. Beaucoup de stratégies existent pour rendre les employés heureux : avantages extra-légaux délirants, happy hour au bureau… Mais le simple fait de présenter le travail comme fun et flexible, en laissant une grande liberté d’organisation aux employés peut se révéler payant.

Les austères 8 heures de travail assis au même bureau semblent en effet de moins en moins attractives pour beaucoup de (jeunes) employés.

 

 

COTE ENTREPRISE

Il existe en effet multiples possibilités pour apporter du fun dans l’entreprise, cela passant parfois par des choses très simples … je pense à une entreprise pour laquelle j’ai travaillé, qui se targuait de valoriser l’esprit d’équipe …

En l’intégrant je découvrais qu’il y avait bien un endroit dédié pour la « pause café » et pour autant, chaque salarié avait en son bureau, sa propre cafetière … si bien que même moi, je finis par  céder à cette tentation en ramenant la mienne … au départ, en me disant que j’organiserais des tournées … au final et après quelques tournées toujours dans mon bureau et quelques paquets usés, je finis par me rendre à l’évidence … le fun commençait à me coûter cher en café ( !!) … … l’esprit d’équipe n’était vraiment pas la valeur prédominante de cette entreprise …

Pour aller jusqu’au bout de mon raisonnement sur cet exemple, le management aurait peut être du préciser que les cafetières individuelles n’étaient pas autorisés dans les bureaux, ou encore de valoriser l’espace dédié, en l’aménageant de manière sympathique, y organiser des événements …etc …

Plus qu’amener des « artifices » ou des « bandages sur des jambes de bois », je pense réellement que le fun en entreprise ne s’obtient que par l’influence d’un état d’esprit ; tout ceci étant une fois de plus lié aux valeurs de l’entreprise, à la personnalité du chef d’entreprise voire même à sa philosophie !

Un esprit d’équipe ça se travaille tous les jours ; cela passe par des challenges, par une volonté d’apporter sa pierre à l’édifice, certainement aussi par l’exemplarité, la confiance   … et là , finalement, il s’agit de reprendre les 5 premiers point évoqués pour obtenir tous les ingrédients de ce fameux « fun »:

–       Donner à voir, où va l’entreprise, ce vers quoi l’on souhaite tendre

–       Montrer en quoi les collaborateurs sont utiles dans l’atteinte de cet objectif

–       Disposer d’une cartographie des ressources de chaque collaborateur et planifier les évolutions de son entreprise ; rapprocher les compétences à ces  évolutions

–       Savoir écouter les remontées terrain, les besoins,

–       Motiver, rechercher les moteurs de chacun…

Vos collaborateurs se sentiront bien chez vous, ils en parleront autour d’eux, ils recommanderont leur entreprise à vous clients ou à d’éventuels candidats, ils porteront votre image sur les réseaux sociaux ; ils seront vos ambassadeurs … même si leur entreprise n’est pas estampillée « best place to work » !!

COTE SALARIE …

Revenons à Benoît ; ce client qui me mettait sur la piste de ces six articles …

Benoît, lui, avait choisi de prendre les devants, après quelques mois de remise en cause voire même de dépression… alors qu’il avait une fonction de cadre dirigeant d’une start-up, adossée à un très gros groupe local de distribution…

Détaché par son entreprise sur un projet innovant dont il avait été l’initiateur ; le projet étant opérationnel, on lui avait conseillé de reprendre le poste qu’il occupait huit années auparavant, au sein de sa structure d’origine …

Nous avons donc réalisé un bilan de compétences ensemble, des séances de coaching et avons préconisé des actions, nécessairement tournées vers l’externe .. ; il n’y avait visiblement plus aucune possibilité en interne, bien que son groupe soit très important et son rayonnement quasi mondial…

Il a depuis quelques mois choisi de quitter son entreprise et de travailler bien loin de chez nous … 3 entreprises là bas, lui ont fait une promesse d’embauche …preuve que ses compétences avaient bien un intérêt et une place ailleurs ….  Cela fait 4 mois qu’il  est en poste !! Il se dit heureux des missions qui lui sont confiées.

Il a déjà eu une première promotion en tant que Directeur de projets et travaille sur un projet R&D, tout en créant une nouvelle start-up pour laquelle il va recruter son équipe …

En clair, il est  dans son élément et ses « moteurs sont comblés » :  créativité, innovation, …  avec des managers qui croient en ses compétences et ont développé des projets sur lesquels chacun à tout à y gagner …

Je vous invite à visiter son blog, si comme lui vous vous expatriez au Canada …

Bon vent Benoît !

6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 4/6: Pas de motivation

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Les bons employés relèguent l’importance de leur salaire au second plan s’ils font un job qui les passionne. La compensation financière n’est pas une motivation suffisante pour garder un bon talent : il faut également pouvoir susciter le désir du travailleur de faire du bon boulot. Un employé qui se donne à fond dans son travail mais qui ne reçoit aucun compliment ni feedback de son patron, qui ne se voit fixer aucun objectif ou qui a l’impression de travailler dans le vide va perdre cette motivation. Et sans doute aller la chercher ailleurs…

COTE ENTREPRISE

La perte de motivation … voilà un sujet intéressant ! déjà évoqué dans un article précédent (Motivation et Management), vous pouvez aussi retrouver une intervention de Pierre MOORKENS sur HR Speaks

Rappelons que les études de l’ESTIME ont révélé que les facteurs individuels (motivation y compris) étaient corrélés à 70% à l’intensité du stress perçu par les salariés …et que la dimension managériale (communication de confiance  et gestion des rapports humains, seulement pour 38% …).

Ces mêmes études ont tendu à montrer que sur le plan de l’organisation même de l’entreprise, il y a plusieurs points à prendre en compte tels que la notion de pouvoir de décision et de responsabilités de la fonction, la circulation de l’information ainsi que l’ergonomie cognitive des postes …

Bien que la motivation soit, on peut le dire, essentiellement individuelle, quelques facteurs liés à l’organisation même de l’entreprise, en lien avec le poste occupé, peuvent également s’avérés être des facteurs de démotivation.

85% des salariés interrogés évoquent une forme « d’incohérence » entre les responsabilités et le pouvoir décisionnel dont ils bénéficient.

Il évoquent également pour 59% d’entre eux, des problèmes de communication ; liés à une mauvaise circulation de l’information (position de juge et partie, difficulté à obtenir ou à restituer l’info, obtenir un feed-back …) … et 89% à être confrontés à une mauvaise ergonomie cognitive de leur poste de travail ; entendez par là une mauvaise compréhension de leur fonction, des tâches qui leur sont attribuées, du fait d’une fiche de fonction peu explicite par exemple, des fonctions dispatchées dans l’entreprise …une délégation insuffisante ou inadaptée …)

Combien de fois avons-nous entendu : « je passe 70% de mon temps à régler des problèmes qui ne sont pas de mon ressort » !…

Ainsi donc, sur ces grands axes, il en va de la responsabilité du manager de revisiter, les fiches de fonctions de ses collaborateurs, d’étudier les circuits d’informations dans le process de production de son service.

Il a également la responsabilité d’étudier les possibles délégations à envisager, et de vérifier si ces délégations sont réalisables (donner à son collaborateur la responsabilité et le pouvoir de décider ; ce 2nd point étant rarement observé) ; ces 2 points sont pourtant impératifs pour permettre aux collaborateurs d’évoluer, d’être motivés et de grandir avec leur service…

Le manager doit également veiller au « contrôle implicite » de l’organisation de son service, par le biais de la circulation de l’information d’un collaborateur à un autre, permettant de « traquer » les sources d’erreurs, de manière efficace et impartiale…

COTE SALARIE

Lorsqu’il ressent une démotivation, il lui appartient d’essayer d’identifier d’où provient cette démotivation ; son ressenti :

–       Se sent-il écrasé par le poids de la structure  … ressent-il un sentiment d’immobilisme, de démotivation l’empêchant même d’agir ….

On peut supposer dans ce cas, une fonction à responsabilité, sans pouvoir décisionnel … les questions à se poser seraient ainsi : ai-je vraiment le moyen de décider des mes actes … suis-je vraiment seul décideur ? mes décisions sont elles ensuite remises en cause ? … et auquel cas ; l’une des clés possible  est de remettre les décisions à qui de droit…

–       Se sent-il démotivé car le travail est répétitif, sans intérêt, sans initiative … pense-t-il que son travail est devenu « alimentaire » …

On peut imaginer dans ce cas, que la fonction ressemble à une « fonction placard » ; le collaborateur n’est pas employé à sa juste valeur, sans responsabilité et sans décision …

 

Le collaborateur peut par exemple, reprendre la main sur sa fonction en écrivant ses potentialités, les perspectives qu’il voit à sa fonction en lien avec ses compétences si tant est, qu’il en soit encore conscient … à cette étape, un bilan de compétences peut permettre de le remettre en confiance, en perspective sur d’autres postes, par l’étude du marché du travail… cela peut s’avérer être aussi l’occasion de postuler ailleurs !

 

 

 

Motivations et Management ; quels sont les nouveaux défis à relever…

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Pierre Etienne a piqué ma curiosité et … voilà que ma créativité s’est mise en action pour écrire ce nouvel article, sur les motivations … ces fameuses motivations qui font que nous aimons ou désaimons notre emploi, qui font que nous souhaitons avancer dans notre entreprise ou en sortir très vite, ou d’entrer dans telle entreprise parce que l’on a repéré qu’il y faisait bon vivre, ou que ses produits ou services étaient porteurs de sens …

Ainsi, j’ai suivi le lien de Pierre Etienne, découvrant ce fameux Dan Pink ; celui-ci se faisant echo des découvertes des ces trente dernières années sur la science (psychologie, sociologie, sciences sociales, neuropsychologie … ).
Ce qu’évoque Dan Pink était d’autant plus intéressant que je venais d’assister à une intervention de Pierre MOORKENS sur le Neuro-Management, Président et Fondateur de l’Institut de Neuro Cognitivisme de Bruxelles
Pour Pierre MOORKENS, c’est le cerveau pré-frontal qui permet une adaptation aux situations nouvelles, de faire preuve de créativité, de sortir du champ, de voir ce que l’on ne voit pas au premier abord, de prendre de la hauteur de vue, en opposition aux activités routinières et automatiques, gouvernées par le cerveau limbique.

Ainsi, l’IME évoque également de 3 types de motivations, en lien avec la prestation de Dan Pink :

– La motivation DURABLE ; celle qui est spontanée et inconditionnelle, celle qui s’apparente à la passion, à nos choix de hobbies … Dan Pink parlait lui d’Autonomie et de Pertinence; on désire diriger nos propres vies et on a en envie de faire les choses parce qu’elles ont du sens pour nous . Selon une étude de l’IME (ESTIME), 17% des actifs disent « aimer leur métier depuis toujours, sans pouvoir toujours l’expliquer »
– La motivation CONDITIONNELLE ; est celle qui se renforce avec l’obtention de résultats et de reconnaissance ; le principe du « alors…, si… » de Dan Pink ; principe qui ne fonctionne pas à tous les coups. Cette motivation s’effrite par ailleurs très vite si la reconnaissance n’est pas au rendez-vous. 24% des actifs sont « facilement démotivés » quand le management ne répond pas à leurs attentes …
– Pierre MOORKENS rajoute une catégorie de motivation, celle liée à un HYPERINVESTISSEMENT EMOTIONNEL; addiction comportementale, celle du « toujours plus » ; un intense désir de réussir et une peur exagérée d’echouer , sans qu’il n’y ait forcément d’enjeu (24% des actifs seraient concernés par cette dernière motivation)… ceci amenant à des situations de stress et d’épuisement de type burn-out.
Toujours selon l’étude Estime, les « bons » managers sont perçus comme étant « ouverts » (à l’écoute) et « ouvrants » (susciter l’ouverture d’esprit chez leur collaborateurs) … on retrouve la théorie de la boîte à punaises et la bougie, évoquée par Dan Pink : une règle simple et des buts simples permettra à vos collaborateurs d’explorer davantage de solutions et de développer leurs créativité dans les tâches que vous leur confierez.
Cette approche évitera de restreindre la vision de vos collaborateurs … Ainsi, le « bon » manager permet à ses équipes de sortir du cadre, de faire appel à leur cerveau pré-frontal, et non limbique des activités automatiques et quotidiennes.
Ainsi ESTIME, Dan Pink (et moi-même !) pensons que les défis du 21ème siècle passeront par une gestion et un management différents au sein de nos entreprises, par le développement, chez nos managers, de compétences différentes de celles acquises lors de leurs formations techniques, économiques ou stratégiques … et cela afin de retenir les talents et d’être dans une logique de développement permanent (ou durable). Je vous renvoie d’ailleurs à mon dernier slide sur ce sujet …
– La clarté des objectifs (JE COMPRENDS) ; les éléments qui m’ont été apportés par mon manager sont clairs et précis
– JE ME SENS CAPABLE ; parce qu’on m’a donné les moyens sous-tendus aux objectifs, on m’a formé, donné les éléments tenants et aboutissants, on m’accompagne, on me fait confiance
..Le challenge de l’objectif / l’engagement pour l’objectif ; on m’a donné les enjeux et j’ai envie de m’engager pour l’atteindre (JE VEUX)
– Dans ces conditions, j’AGIS (car on me laisse de l’autonomie pour le faire) ….
Ainsi, si vous souhaitez aller plus loin sur ces sujets, je vous renvoie aux études de Hertzberg, Maslow, Seligman, Brehm, Lieury, Locke&Latham, ….

Les évolutions du management et de la fonction « cadre »

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J’ai récemment assisté à une intervention de Pierre Lambin, Directeur des Etudes à l’Apec, voici quelques éléments dont je voulais vous faire part.

Les cadres sont de plus en plus nombreux en entreprise et, bonne nouvelle, la fonction cadre se féminise (1 femme sur 3 cadres dans une équipe).
Le secteur du numérique, bien que déjà en peine de candidats, représentera 40% des dépenses en recrutement dans les prochaines années.

De même, la part des cadres seniors en entreprise s’accroît 30% et ceux-ci ont 50ans et plus.

Il est à noter qu’Être cadre est toujours porteur de sens, notamment lorsqu’il s’agit d’animer/de motiver une équipe … activité citée par ces dits cadres bien avant l’activité de prise de décisions ou le fait de faire passer les directives de la direction.

Les critères d’une carrière réussie n’ont pas changé en 20 ans. Une carrière réussie c’est lorsque l’on prend du plaisir dans son travail, que l’on peut maintenir un équilibre vie perso/ vie professionnelle, lorsque l’on a le sentiment de participer à un projet important. … je vous renvoie à mes derniers articles
L’image qu’ont les cadres d’eux même s’est toutefois modifiée … ils s’identifient en effet comme ayant un Savoir faire, une expertise, comme étant capables de respecter des délais et budgets.
Ils ont une relation forte au travail mais se voient dissociés de la stratégie de l’entreprise. Ils estiment en effet que certaines décisions leur échappent, que la pression augmente…

Ils sont conscients que le travail envahit aussi la sphère personnelle de par le fait des nouvelles technologies, et s’en satisfont.
Cependant, ils sont aussi conscient d’une montée de la charge de travail, qu’ils estiment dûe à une organisations inadaptée (travail en sous effectifs ….).

D’après une étude de l’Université de Lyon2, sur l’impact technologique sur le travail des cadres; il semblerait que les cadres passe 6% de leur temps de travail à domicile, 15% des cadres travailleraient en télétravail , …. ces 15% seraient surtout constitués de cadres dirigeants.

Majoritairement, les cadres considèrent que les nouveaux outils technologiques améliorent leurs conditions de travail, qu’ils sont utiles et fiables…. un Bémol tout de même, ils doutent de la sécurité des informations sur les réseaux sociaux.
Cependant, ils pensent également que leurs conditions de travail se sont détériorées, et évoquent du stress et de la souffrance au travail….liés aux lacunes d’anticipation et au manque de formation pour intégrer les nouveaux outils imposés.

En France, les non managers auraient de fortes attentes vis-à-vis de leur manager, et une définition commune du Manager idéal serait celle d’ un être respectueux, juste et équitable, capable d’écoute, de décision, d’expliquer, d’exemplarité.
Le manager idéal se doit d’inspirer confiance et de prendre des risques, de s’engager pour son équipe .

A contrario, les managers français reconnaissent ne pas avoir la marge de manœuvre nécessaire pour « manage », notamment quant il s’agit d’agir sur la rémunération de leurs collaborateurs, de disposer de vrais moyens de reconnaissance …, ils se voient davantage comme des animateurs, des techniciens et non pas des décisionnaires.
Ils se disent soumis à des tensions contradictoires ; exposés par manque d’expérience et peu intégrés …

Enfin, la vision qu’ont les cadres de leur avenir est plutôt morose et en dégradation … 50% pensent en effet que la situation a évolué négativement entre 2000 et 2010. Les raisons évoquées: le contexte économique bien sûr, le changement dans les conditions de travail, les modes de management …Ils se plaignent également de mésinformation, pour expliquer les choses à leurs collaborateurs.

Ils sont d’ailleurs plus pessimistes sur le contexte économique global que sur leur propre situation ,surtout s’ils travaillent en PME.
Détails de l’étude apec ici

Quelques éléments de réflexions sur les pratiques RH en entreprise …

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En tant que dirigeant, manager qui recrute, quelle image je véhicule pour des futurs candidats ?

Comment leur donner envie de bosser avec moi et de les garder dans la durée ?

Sur ces points, il s’agit de percevoir la culture de l’entreprise, ses valeurs, savoir les communiquer à l’extérieur et rechercher des candidats en phase avec ces valeurs ..

►Comment accueillir un nouveau collaborateur?

Travailler le processus d’intégration externe/interne, lui donner les moyens de réussir c’est lui montrer de la reconnaissance.

Quelques pistes : bilan des compétences acquises par le collaborateur, sa personnalité, identifier ses points forts et de vigilance par rapport avec le poste visé, clarifier les enjeux de part et d’autre, co-construire un plan d’actions sur le plan de l’organisation et du management ..

►Comment motiver ses collaborateurs?

Sur ce point, voici quelques pistes de réflexion de la commission nationale du stress (2008/2009) composée de nombreux DRH :

 

–          Travailler la reconnaissance dans le travail (cf Maslow)

–          Impliquer, déléguer ; on parle de DELEGACTION ; laisser le pouvoir d’agir pour faire grandir

–          Fixer des objectifs biens définis et savoir les décliner en des objectifs intermédiaires pour un suivi régulier et évolutif

–          Sur le plan de l’organisation, faire progresser ses fonctions, valoriser le mode projet

–          Laisser exprimer la passion, encourager encore et toujours

–          Eviter la pression d’enjeux (« si on ne gagne pas ce marché, on peut mettre la clé sous la porte … » ; savoir temporiser, transmettre de l’optimisme …

–          Formaliser la stratégie de l’entreprise et la faire connaître et partager