DEVELOPPER MON ENTREPRISE, RECRUTER

Questions de …Mobilité interne

La mobilité interne est plébiscitée par la grande majorité des entreprises car jugée à priori bénéfique tant pour les cadres que pour elles-mêmes. Elle contribue à la fidélisation des cadres, développe la transversalité entre les différents services, permet de choisir un collaborateur dont les compétences sont connues et qui maitrise déjà la culture de l’entreprise.
Elle peut aussi être valorisante pour attirer des candidats de l’externe ; tout ceci contribuant à valoriser l’image employeur de l’entreprise, comme étant un véritable interlocuteur sur les question de gestion des carrières .
Néanmoins, la posture adoptée par les entreprises diffère selon qu’elles appréhendent la mobilité interne sur le court ou le long terme. Elle peut être mise en place pour répondre à un besoin immédiat de l’entreprise (création ou vacance de poste) ou peut être anticipée afin de gérer au mieux les emplois et construire des parcours professionnels.
Dans les faits, elle semble majoritairement pensée et traitée sur le court terme (étude APEC 2013). La plupart des RH évoquent la gestion anticipée de la mobilité interne plutôt comme un objectif à atteindre ; ceci engendrant une « vraie » stratégie à mettre en place, commençant avant tout par le référentiel des compétences.
La mise en œuvre d’une politique de mobilité interne dépend bien sûr de la taille et de la structure de l’entreprise, celle-ci devant être d’une taille suffisante pour offrir des opportunités pour les cadres de changer de poste.
Elle découle aussi de la culture d’entreprise. Pour se développer, elle doit être portée par l’entreprise et intégrée par les différents acteurs (RH, managers, cadres). La représentation a priori négative de la mobilité chez l’un de ces acteurs est un obstacle majeur. Et sans une culture de la transversalité, la mobilité interne est un processus plus compliqué, voire impossible à mettre en œuvre pour certains RH.
Ces différents éléments influent lors de l’arbitrage entre mobilité interne et recrutement externe. Lorsque les RH cherchent à pourvoir un poste, il n’est pas rare de voir leur choix se porter finalement sur le recrutement, soit parce que les ressources internes ne permettent pas de répondre aux exigences du poste, soit parce que l’entreprise préfère opter pour un mode de recrutement qu’elle estime moins pénalisant ou perturbant pour l’organisation.
Le recrutement interne ne s’improvise pas et s’avère souvent plus compliqué qu’un sourcing externe. : gérer les insatisfactions, la motivation et l’implication des collaborateurs non choisis, envisager des plans de formation individualisés pour miser sur l’évolution, sans certitude de réussite …(Source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises, juin 2013)
Côté managers, bien que l’accompagnement et le développement de leurs collaborateurs soit une de leurs priorités (étude EM Lyon/cabinet Hommes et Performances/Apec 2011), de nombreux managers ont encore des difficultés à les laisser « voler de leurs propres ailes » … cette attitude étant certainement liée à une méconnaissance des dispositifs d’accompagnement RH pouvant leur être proposé (accompagnement dans le recrutement, accompagnement dans la transition du départ du collaborateur, accompagnement dans la formation et l’intégration du remplaçant …) … tout ceci étant également lié à la confiance du manager en son entreprise et en ses solutions de remplacement pour maintenir le niveau d’activité de son service .

Côté collaborateurs ; on constate souvent un souhait d’évoluer en interne, vers une nouvelle fonction ou un nouveau métier mais la plupart n’en informent pas forcément leur Rh ou leur responsable hiérarchique (source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles cadres 2012). C’est ainsi que souvent, le collaborateur choisit aussi la voie externe pour envisager son évolution professionnelle.
Je fais également ce constat au contact des salariés que j’accompagne en bilan de compétences. Le bilan est le moyen pour eux, d’envisager un cadre de réflexion et de mise en perspective de leurs souhaits, auprès de leur hiérarchie.
Ainsi donc les entreprises et les collaborateurs manquent parfois leur rencontre, faute de communication ou de moyens mis à disposition pour leur faciliter l’analyse et la mise en place de voies d’orientations et d’évolutions internes… afin de le permettre de continuer un bout de chemin ensemble, pour tous les enrichissements évoqués plus haut, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise.
L’intervention du conseil dans ce genre de problématique, permet une prise de recul sur les pratiques Rh existantes, une analyse des postes vecteurs d’évolution, ainsi qu’un regard neutre auprès des collaborateurs en volonté de mobilité :
• La connaissance des métiers et des compétences transversales de l’entreprise,
• L’identification des profils de compétences des collaborateurs
• La mise en place d’une palette d’outils disponibles pour favoriser les évolutions : entretiens de carrière ou d’orientation, bilans professionnels, évaluations comportementales ou assessment pour évaluer la transférabilité des compétences ou les aptitudes managériales, par exemple
• formation des managers à la prise en compte des compétences de leurs équipes et à la réelle nécessité de leurs évolutions …/..

Assessment : Un nouvel outil d’évaluation

Voilà plusieurs semaines que je n’écris plus d’articles sur le blog ; pour cause de mise au point d’un outil d’évaluation de type ASSESSMENT, à destination des cabinets de recrutement mais également des Rh de grands groupes..
Situons le produit…
En recrutement, il existe pléthore d’évaluations, les méthodologies varient même si les professionnels s’accordent à penser que l’entretien est « la clé » d’un recrutement réussi.
Certains confortent leurs analyses avec un test de personnalité, débriefent avec le candidat pour plus de précisions quant à l’évaluation de son profil.

Ces éléments restent toutefois des éléments dits « projectifs » ; c’est-à-dire, énoncés par le candidat…A l’inverse, la méthode Assessment (ou bilan comportemental) est basée sur l’évaluation du candidat en action.

• Le principe :
Approcher le comportement d’un candidat dans une situation se rapprochant le plus possible de sa « future » situation de travail, le confronter aux problèmes qu’il devra résoudre au quotidien.

• « Bilan »
fait référence à un « tableau » du potentiel d’une personne, par rapport à des besoins identifiés,

• « Comportement »
un ensemble de conduites globales, synthétiques, positives ou négatives, OBSERVABLES dans une situation donnée.

• «Bilan Comportemental »
Evaluer une adaptation à un poste, en fonction des exigences et des critères identifiés par l ’employeur.

• Spécificité et Utilisation :

La « détection de potentiel » devient importante dans des phases :
– de recrutement
– de promotion
– de détection de besoins de formation, dans le cadre d’un développement de carrière

Les objectifs:

1) placer une personne (ou un groupe de personnes) dans une situation sociale, professionnelle à l’aide de simulations, de mini études de cas

2) observer les points positifs et négatifs des comportements en référence à une fonction, ou à une situation donnée ou à un profil de compétences

3) établir un diagnostic personnalisé des potentiels, des dimensions à apprécier.

Petite Comparaison :

Alors que les méthodes classiques nous apportent de l’information sur : QUI EST-IL ? (niveau intellectuel, personnalité, expérience professionnelle …)
Le bilan comportemental nous éclaire lui, sur Que FAIT-il? (organiser, décider, informer …)

Avantages :
Mettre le participant dans une situation lui permettant de « prouver » ce qu’il sait faire.
Elargir au domaine des compétences cognitives et comportementales, le champ de ce qui est observé.

Utilisation du Bilan comportemental :

Cette technique prend place dans une démarche d’évaluation qui contient déjà :

• des entretiens classiques
• des études de personnalité.

Elle intervient donc en complément et en tant qu’outil d’observation supplémentaire.

La seule observation ne suffit d’ailleurs pas. Il s’agit ensuite de la confronter au vécu du candidat, à un entretien dit de «débriefing », de façon à approfondir davantage, le « pourquoi » de ses prises de position, de ses choix comportementaux, en regard de la situation proposée.

Exemple d’une évaluation individuelle de type Test Inn-basket (Assessment Manager)

Trier le courrier accumulé après quelque temps d’absence, le Inn-basket (corbeille courrier) analyse le mode de fonctionnement du candidat

De retour de congés, vous trouvez invariablement – sur votre bureau ou dans votre messagerie – une pile de courrier.
Le test In-basket, le plus connu et fréquemment utilisé, consiste à analyser votre façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées durant votre absence fictive.

Bien évidemment, la pile contient aussi bien des messages anodins que de véritables problématiques managériales.
Comment allez-vous traiter les uns et les autres ? Quelle est votre méthode ? Comment gérer les urgences?
Quelles décisions allez-vous prendre tout de suite ou allez vous reporter à plus tard ? …

Voilà en effet un excellent moyen d’analyser les compétences et qualités d’un individu « in situ ».

Les problématiques contenues dans le test dépendent de la complexité du poste visé.

Toutefois, certaines règles de base sont universelles (et transverses à toute fonction) : prendre connaissance de l’ensemble des documents avant d’agir, trier l’urgent et le moins urgent, analyser les éventuelles informations contradictoires, requérir un complément d’information. Et ce, dans une durée de travail limitée dans le temps.

Dans ce test comme dans les autres d’ailleurs, le bon sens de base est de mise.

4 grands domaines de compétences sont observés dans cette évaluation : PENSEE – ACTION – RELATION et MANAGEMENT
Pensée : COMPREHENSION : analyse, prise en compte des contraintes, anticipation
STRATEGIE PERSONNELLE : créativité, conformisme …
Action : PRISE DE DECISIONS
HIERARCHISATION DES PRIORITES
PLANIFICATION
ORGANISATION
Relation: RELATIONNEL (vis-à-vis des clients et vis-à-vis des collaborateurs individu/équipe)
Management : DELEGATION – existante ou non, quelle méthode ?
CONTROLE SUIVI

Si cet outil est susceptible de vous intéresser, je vous invite à me contacter !!

10 étapes pour mener à bien une démarche de gestion prévisionnelle des compétences ….

1. Définir le projet de l’entreprise et ses enjeux
2. Créer un comité de pilotage regroupant les membres du comité de direction et/ou les acteurs stratégiques de l’entreprise
3. Communiquer sur le projet et ses enjeux à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
4. Elaborer une cartographie des métiers (et des compétences requises) de l’entreprise
5. Réaliser une analyse quantitative des ressources par emploi type et famille professionnelle
6. Identifier les compétences des collaborateurs
7. Analyser les écarts entre compétences actuelles et compétences souhaitées
8. Proposer des actions à mettre en place pour pallier aux écarts
9. Mettre en œuvre un plan d’actions et des mesures d’ajustement sur les plans du recrutement, de la formation et de la gestion des carrières
10. Evaluer l’ensemble de la démarche

Et si l’on pouvait bouger les lignes …

Au fil de mes articles, j’essaie de vous présenter les évolutions dans les rh, notamment en lien avec les nouvelles technologies et le développement durable :
ici
ou là…

Ainsi je partage l’idée, avec d’autres auprès de BEEZ&CO, que nous vivons une rupture économique, sociale et environnementale.

J’accompagne les individus et entreprises dans leurs développements face à ces ruptures, cependant je suis convaincue qu’anticiper, agir en amont, c’est possible … Et c’est ainsi que j’ai intégré un think tank sur le sujet, pouvant notamment apporter mes réflexions sur ce que je connais bien -le travail- au cœur des entreprises mais aussi de ceux qui l’exercent.

Nous avons donc, au cours de 2 réunions, posé les bases de nos réflexions…
Nous sommes dans une société en rupture, tant sur le plan énergétique que comportemental et économique, et les anciens modèles ne sont plus applicables.
Doit-on en réinventer de nouveaux ? Un modèle est-il fait pour ne pas durer ?
Et si la créativité était la clé ? Et l’’intégration de l’Innovation (au sens large) dans nos entreprises, dans notre comportement, la solution ?
Et si nous acceptions qu’un même modèle ne peut être applicable à tous ? Et si nous considérions les ressources comme des richesses ?…

La liste des idées et questionnements évoqués est longue… En synthèse il ressort de nos échanges 3 grand thèmes:

– La Créativité et l’Innovation dans l’Entreprise pour créer de la Vision
– Les Systèmes Relationnels en Entreprise
– Les Atouts de Notre Région

En septembre, s’initieront les commissions de travail – une belle aventure humaine que je compte bien vous faire partager, vos commentaires seront aussi les bienvenus !
Dans ce même état d’esprit, une journée de conférence sera organisée la semaine prochaine, le 28 Juin, sur le thème de LA FORCE DE LA RELATION, GÉNÉRATRICE DE VALEURS POUR L’ENTREPRISE. Si vous partagez ma vision, vous êtes les bienvenus!

Réseaux sociaux et Marque Employeur ; Comment attirer de nouveaux talents

Certains de mes clients aujourd’hui me font part de leur intérêt pour les évolutions dans le domaine du recrutement .. ; en effet, ils constatent que les « règles du jeu » ont changé et que l’on ne recrute plus « comme il y a 10ans ».

Il y a eu d’abord le passage à l’informatique et internet, qui a révolutionné les modèles de lettres de « motivations » manuscrites … (j’ai l’impression d’avoir pris un coup de vieux rien qu’en en parlant ..), puis les candidats qui e-mailaient à tout va, dans toutes les boites mails de l’entreprise … puis, l’arrivée des réseaux sociaux.

Dans mon ancien job, je me souviens que c’est l’un de mes clients cadres qui m’a parlé de Viadéo … je me suis lancée sur l’outil et ai partagé mon analyse à l’époque sur les bouleversements que cela allait occasionner … peu de retours … les invitations lancées à mes supérieurs et collègues avaient, je me souviens, été prises un peu à la légère … « ouais, encore un effet de mode » …

Aujourd’hui, les réseaux sociaux tels que Viadeo et Linkedin, raflent la mise et sont le moyen le plus efficace pour un candidat de se faire connaître et de se donner de la visibilité !

Côté recruteur … c’est aussi le moyen efficace de repérer des candidatures intéressantes, en un temps relativement court, de repérer des candidats à la concurrence aussi, ou de diffuser avec une large audience, une offre d’emploi à un coût moindre … il s’agit donc bien d’un outil de recrutement … mais UN seul de la panoplie ; tout le travail de qualification, sélection, réception en entretiens reste à faire…soit dit au passage que les candidats peuvent omettre de signaler qu’ils ne sont plus en poste, ou ne dévoiler que quelques éléments parce que justement, ils sont en poste ! … cela s’avère être un premier niveau d’analyse …

A noter également, comme le signalait très justement mon amie du web Carole Blancot, tous les candidats ne sont pas présents sur les réseaux sociaux ; la catégorie socio professionnelle des cadres étant sur représentée sur Viadéo et Linkedin …

Ainsi, l’utilité des réseaux sociaux prend tout son sens dans une communication globale de l’entreprise lorsqu’elle souhaite recruter, attirer des candidats à potentiel. Cette stratégie est ce que l’on appelle la Marque Employeur. Mais, attention ! Comme l’évoque Alexandre Pachulski, la marque employeur est à tort assimilée à la présence d’une entreprise sur les médias sociaux.

La façon dont une entreprise traite les candidats (réponse négative par courrier systématiquement, restitution (à minima orale) des tests que le candidat a pris le temps de compléter … ), la façon dont elle s’adresse aux étudiants sur les forums, la façon dont elle collabore avec ses clients, tout cela parle de marque employeur et n’a rien à voir avec les médias sociaux. Il s’agit plus d’une « attitude responsable » de l’entreprise, qui veille à préserver son image vis-à-vis de candidats qu’elle recroisera peut être un jour, de clients ou fournisseurs avec lesquels elle souhaite entretenir des relations « durables » .

Ainsi les médias sociaux sont des outils pour pérenniser ces relations durables.

Si les L’Oréal, Starbucks ou la Marine nationale ont tant travaillé ces derniers mois pour assurer une présence forte sur les médias sociaux (blog, page Facebook, etc.), c’est précisément pour véhiculer une identité, une culture d’entreprise, des valeurs, des communautés d’idées et d’échanges, de faire mieux connaître leurs métiers, d’être accessibles…. etc.

Ainsi donc, la question de la Marque Employeur est à envisager dans une réflexion plus large liée à l’image de l’entreprise à l’extérieur, et en ce qui nous concerne ici, vue sous l’angle de candidats potentiels … pour le marketing, sous l’angle de clients potentiels.

Il s’agira, vous l’avez compris, d’une volonté d’entreprise, impliquant forcément ses plus hautes instances (dirigeant, comité de direction) mais également l’ensemble de ses collaborateurs, car des valeurs et une image, ça se partage et ça se véhicule également autrement que par une visibilité sur le web soit par des faits et actes au service de cette image …c’est ensuite à ce niveau que les fonctions Marketing, Rh et Communication ont à faire un travail en commun ; travail indispensable pour une réussir à imposer sa marque Employeur.