entretien

Sensibiliser les managers au Burn-Out: des outils pour le détecter

Les objectifs de la formation :

Disposer d’une grille de lecture et d’outils pour repérer et prévenir les risques professionnels
Repérer les situations, les comportements et attitudes « à risques »
Résoudre des situations problématiques et échanger sur sa pratique
Observer, évaluer et accompagner les équipes dans un climat de travail serein et secure

Jour 1 :Qu’est-ce que le Burn-Out ?

Définitions juridique et psychologique

Les différents maux liés au travail (Burn Out, Bore Out, Brown Out, Harcèlement…)

Evolution et compréhension du phénomène sur les plans juridiques et RH

Les conséquences du BO (juridiques, économiques et Rh …)

Jour 2 : Vous et vos équipes

Echanges sur vos pratiques, vos ressentis, vos observations

Votre traveling arrière, les signes à vent coureur … méthode employée : codéveloppement

Savoir repérer les personnalités « sensibles » au sein de votre équipe (les typologies, les actes, les non-dits …)

Comment s’en prémunir ? Les outils à disposition sur les plans juridiques et RH

Savoir accompagner les collaborateurs en amont des difficultés ou dans la difficulté

Réfléchir à la mise en place de conditions de « sécurité/contrôle » pour vos collaborateurs

Elaboration d’un plan d’action personnalisé

Jour 3 (3 mois après): Debrief/synthèse des retours

Analyse des problématiques rencontrées en codéveloppement

Points forts de la formation :

Une animation alternant théorie et échanges de pratiques, basée sur la méthode de co-développement
Une approche originale sous les angles juridique et Rh
Des apports personnalisés en fonction des besoins des participants

Nos formateurs :

Me Marilyne KUZNIAK, Avocat au Barreau de LILLE, exerce depuis 7 ans dans les problématiques du droit du travail et de la sécurité sociale.

Florence ROUSSEL, Psychologue du Travail, a créé son cabinet FRh Conseil depuis 8 ans et s’est spécialisée dans les problématiques de Burn Out.

Qualité de nos formations:

FRh Conseil est référencé DataDock

Public et Durée:

Tout manager étant amené à encadrer des collaborateurs. Une expérience en management est requise.

3 jours de formation, soit 21 heures réparties sur 4 mois.

Un entretien nous permettra de cerner vos attentes et de valider ces pré-requis.

Coût : 1500€ HT (formation inter)

Prise en charge possible sur le plan de formation de votre entreprise.

Lieu : FRh Conseil Marcq en Baroeul

Session : les 20 et 21 Novembre 2017 (3^ème jour à fixer sur 2018).

Pour vous inscrire et pour toute information :

Florence ROUSSEL Tel: 06 22 158 508 Mail: florence.roussel@frhconseil.fr

Gérer sa carrière de manière RESPONSABLE et DURABLE

Selon la célèbre enquête APEC (panorama des mobilités professionnelles de juin 2014), 59% des cadres qui ont changé d’entreprise en 2013, l’on fait sans période de chômage entre les 2 postes.

Pour 50% c’était à leur initiative …

Qu’en déduire ?

Il semble aujourd’hui, que chaque collaborateur se préoccupe davantage de son évolution de carrière et ose regarder ailleurs …

Certainement plusieurs raisons à cela : une situation économique tendue dans les entreprises, des objectifs quantitatifs revus à la hausse … une vision court termiste sur les évolutions ou la stratégie de leur entreprise…

Et plusieurs moyens à disposition : un accès facile aux réseaux sociaux, voire facilité par les solutions mobiles que chacun propose aujourd’hui … pour y glisser son profil et se faire remarquer … mais aussi pour se tenir à l’écoute du marché et disposer d’offres d’emploi que l’on ne trouve pas forcément sur les sites majors et généralistes du marché de l’emploi .

La Marque Employeur étant devenue très rapidement l’un des credo des DRH communicantes, des entreprises dynamiques et en recherche de profils en tension, se sont ouvertes aux candidats, valorisant une mise en contact facilitée via leurs interlocuteurs rh de premier niveau (chargés de mission, recruteurs…).

La crise aidant, on assiste à une certaine prise de recul vis-à-vis de son entreprise. Peut-être se sent-on moins attaché à son entreprise, autrement que par un lien juste contractuel, un rapport gagnant-gagnant dans lequel chacun y tire avantage.

D’un côté, une utilisation de compétences qui permet de faire progresser l’entreprise, en termes de savoir-faire et de chiffre d’affaires contrat ; de l’autre, une rémunération bien sûr, mais surtout pour les collaborateurs cadres, la reconnaissance de ses responsabilités et missions, la possibilité d’évoluer dans l’entreprise, dans un climat de confiance …

Peut-être ressent-on également le besoin de se prémunir d’éventuelles réorganisations ou rachat, en observant le marché, en se tenant en veille sur d’éventuelles opportunités…

Observer les opportunités du marché se transforme parfois et même souvent ( !) en « passage à l’acte » .. « cette offre me plaît bien, et si j’essayais d’y répondre… après tout je ne risque rien… »

Plutôt qu’un passage à l’acte, je devrais parler d’une « prise en mains » du collaborateur dans le cadre de la gestion de sa carrière, qu’il s’agisse d’envisager un poste différent, en externe comme en interne, ou par la mise en place d’un programme de formation pour évoluer professionnellement.

Ainsi, 2/3 des cadres interrogés se voient effectuer une mobilité dans les 3 ans à venir, notamment pour :

– 22% Développer de nouvelles compétences

– 19% Augmenter leur salaire

– 15% Avoir plus de responsabilités

– 15% Découvrir d’autres métiers, d’autres tâches

– Et 10% tout de même, pour quitter une ambiance lourde ou stressante

Et ce, à parts égales à l’interne comme en externe …

Développer de nouvelles compétences peut passer par une action de formation, celle-ci étant envisagée, par exemple par la génération Y, comme un moyen d’obtenir ensuite une évolution et donc une augmentation de salaire.

Développer de nouvelles compétences : OK mais lesquelles ?

Lorsqu’on observe le marché, on apprend à repérer les besoins des recruteurs, on s’informe sur les nouvelles tendances de son métier, ses évolutions …. On sait donc ce sur quoi il s’agit de se rendre « désirable » … mais encore faut-il souhaiter rester dans sa fonction !

Et pour évoluer vers d’autres cieux, plusieurs possibilités s’ouvrent à vous :

Evoluer de manière transversale (en se perfectionnant dans son métier ; en devenant expert, formateur … )
Evoluer de manière ascendante (viser un poste de management) … si tant est que l’on considère que manager s’apprend à l’école ; je pense réellement que cette voie est davantage accessible à un profil personnel adapté et finalement, à une bonne connaissance de soi et des autres.
Evoluer dans un autre secteur d’activité en faisant valoir vos compétences et savoir-faire transférables
Changer radicalement de voie …

ENFIN, à l’instar des résultats de l’enquête KELLY, je pense également que qu’au-delà de prendre en mains son destin professionnel, le collaborateur envisage la gestion de sa carrière de manière durable et responsable.

Ainsi, le nouveau dispositif de la loi sur la formation professionnelle sera très certainement un atout de poids dans cette quête de mobilité, de par la possibilité offerte de :

– Bénéficier d’entretiens professionnels tous les 2 ans, aidant à faire le point sur votre évolution, vos projets professionnels

– Bénéficier de formations pour la plupart, qualifiantes pour mener à bien vos projets

– Bénéficier d’un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), auprès des grands acteurs institutionnels … tout ceci, si vous disposez de pistes d’orientation, d’une bonne connaissance de vos atouts ainsi que du marché du travail.

En résumé, voici quelques pistes pour gérer sa carrière de manière durable :

– Instaurer une Veille marché

– Etre présent sur les réseaux sociaux professionnels

– Se préparer à l’arrivée des entretiens professionnels

– Se connaître, tant sur le plan professionnel que personnel

Les Liens :

Mon compte formation

Repère juridique ANI du 14/12/2013

Panorama de la mobilité professionnelle des cadres Juin 2014

Mobilité interne : L’entretien professionnel est là demain …

En complément de mon article : Questions de …Mobilité interne, nous pourrions évoquer le sujet de l’entretien Professionnel, bientôt dans les mains des managers puisqu’officiellement obligatoire au 1^er janvier 2015.

En effet, issu de la réforme de la formation professionnelle (article 5 de la loi et nouvel article L6315-1 du code du travail), cet entretien devient obligatoire, dans toutes les entreprises et ce, quelque soit leur effectif et pour tous les salariés, sans condition d’ancienneté , indépendamment de la forme de leur contrat de travail.

Au sens de la loi, cet entretien se veut être une étude des perspectives d’évolution professionnelle de chaque salarié … En effet, à l’heure où bon nombre d’entreprises ont formé leurs managers à la tenue d’entretiens dit « de seconde partie de carrière » … voilà que l’entretien professionnel révolutionne le système et balaye, d’un coup de revers de manche, le bilan d’étape professionnel, l’entretien de seconde partie de carrière, les entretiens obligatoires prévus après une suspension du contrat de travail (arrêt longue maladie, congé de mobilité, congé de maternité, congé parental, etc.)….

Et il s’impose, dans vos dossiers, tous les 2 ans, … et de manière « renforcée » tous les 6 ans… alors quesako … on plie tout et on recommence ?

Quelques notions de base pour les néophytes …

L’entretien professionnel n’est pas un entretien annuel…

Lors de l’entretien annuel, dit d’évaluation, vous revisitez l’année écoulée, en termes de résultats et d’atteinte d’objectifs.

Vous évoquez vos réussites, vos difficultés, ce qu’il s’agira de prendre en compte pour l’année suivante, … c’est un échange à bâton rompu entre manager et collaborateur, basé sur les performances du collaborateur, de son équipe, du service … pour la bonne performance globale de l’entreprise. On y parle souvent d’objectifs, qualitatifs et quantitatifs.

L’entretien professionnel, quant à lui, aborde la notion de projet professionnel des collaborateurs, des évolutions possibles au sein de l’entreprise. C’est un temps d’échange privilégié qui permet d’apporter de la visibilité sur les perspectives d’évolution et de croissance de l’entreprise, de repérer pour les managers les compétences et souhaits de leurs collaborateurs.

Pour les collaborateurs, c’est aussi le moyen d’être acteur de leur évolution au sein de leur entreprise mais aussi, plus globalement, de leur carrière professionnelle. On y parle donc projet, compétences acquises et atouts, compétences à atteindre, plan de progression, actions de développement et certainement … formation et/ou accompagnement managérial pour aboutir aux dits projets…

L’entretien professionnel nécessite une réelle méthodologie de questionnement sur le projet

Alors qu’il est facile pour un manager, de se référer aux analyses d’activité, aux écarts entre l’attendu et le réalisé … l’exercice est moins aisé lorsqu’il s’agit d’apprécier le projet ; vaste nébuleuse complexe dont on a rabattu les oreilles de la génération Y depuis son plus jeune âge jusqu’à l’université où je bannis ce mot, lors de mes interventions tant j’ai l’impression qu’il est connoté négativement par les étudiants …

« Qu’est-ce qu’un projet ? »

Non, je ne répondrai pas ce jour à cette question tellement il y aurait à dire, sur le plan psychologique mais pas seulement … car la philosophie a bien œuvré également sur ce thème …

Ayant choisi d’appeler ce blog « pragmatik » … voici le genre de questions que je vous proposerai …

Comment appréhende-ton le projet d’un collaborateur ?

Comment susciter la réflexion ?

Amener un collaborateur à exprimer un projet professionnel, passe donc par un accompagnement à la réflexion, un cheminement sur :

son parcours professionnel (au sein de l’entreprise mais aussi dans ces précédentes entreprises),
une connaissance des métiers de l’entreprise et de sa stratégie d’évolution à court, moyen et long termes (il s’agira de « donner à voir », d’amener des perspectives),
une bonne connaissance des compétences du collaborateur
la mise en adéquation de ces compétences et du projet évoqué, en lien avec les besoins de l’entreprise
l’identification des écarts et donc, des besoins d’accompagnement (formation et autre)
la mise au point d’un plan d’actions de développement.

De manière simple, cet entretien professionnel pourrait contenir 4 temps forts :

accueillir et échanger sur la situation actuelle
repérer les compétences
envisager les perspectives professionnelles
élaborer une synthèse, un plan d’actions concerté.

Quelques clés pour appréhender le questionnement en fonction des différents temps forts…

Afin d’aborder les compétences, il sera bon de revenir sur le parcours du collaborateur, ses réalisations, ses réussites, les missions qu’il a particulièrement eu du plaisir à effectuer…. Par ce biais, vous décèlerez un savoir-faire, mais également des valeurs importantes ainsi que ses motivations … pourquoi ces réalisations ? que disent-elles de lui ?

Sans être un expert du bilan de compétences, ce questionnement vous permettra, ensemble, de dresser un tableau de compétences clé, représentant le profil de votre collaborateur ; dans ses atouts comme dans ces points de progrès.

Il s’agira, pour vous, de les mettre en perspective avec les métiers existants dans l’entreprise (issus de votre connaissance ou des supports Rh mis à votre disposition : fiches de poste, métiers passerelles ..)…

Inutile de préciser ici, qu’en tant que manager avisé, vous aurez préparé vos supports, sollicité votre Rh au besoin, et ce, bien avant la date de l’entretien ..

Ayant eu vous-même vos entretiens annuels et professionnels, vous disposez d’une bonne vision de la stratégie de votre entreprise, vous êtes au clair avec ses évolutions et vous savez où chercher l’info sur les métiers qui dépasseraient votre périmètre … il est important de noter ici qu’il s’agit d’inciter votre collaborateur à rencontrer les bonnes personnes (et en aucun cas de le faire pour lui …)

En tant que manager avisé, toujours, vous savez évaluer le niveau de compétences de votre collaborateur, jauger des compétences transverses qu’il sera à même d’utiliser pour mener à bien son projet et travailler avec lui ses motivations et intérêts à évoluer …

Le plan d’actions concertées peut donc se résumer à un plan d’actions formations et/ou d’accompagnement si le projet est clairement exprimé, mais aussi à une liste d’actions afin de le préciser … ainsi la recherche d’informations auprès de professionnels peut être une action à mener, la réalisation d’un bilan de compétences également.

Enfin, à noter que le souhait motivé du collaborateur de rester dans sa fonction n’est pas à considérer comme un « non projet » …

Ainsi ,à l’issue de chaque entretien, un document retrace les perspectives envisagées pour le salarié, formalisées par d’un engagement mutuel (salarié / manager) autour des thématiques suivantes : formation, certification partielle ou totale par la formation ou la VAE, progression salariale ou professionnelle.

Afin de vous aider à bâtir des grilles supports d’entretien L’ANI du 14.12.2013 prévoit que les OPCA fournissent des modèles de documents ; vous les trouverez facilement sur le net. Il s’agira bien évidemment de les adapter à votre entreprise mais certainement de former vos managers à la manière de les aborder ; questionnement spécifique, …

Sur le plan pratique, il est également important de formaliser une procédure quant à la passation des entretiens professionnels ; document distribué en amont des rdv de manière à permettre une préparation par le salarié, remise au manager avant le rdv, formalisation du document en entretien et signatures des 2 parties, transmission à la RH …

S’agit-il encore de vous convaincre de l’utilité de l’entretien professionnel ?

Voici, pour terminer cet article, un tableau reprenant les avantages de cet entretien, au sein de vos entreprises … afin de contenter une obligation légale soit, mais aussi de permettre plus de fluidité au sein de vos organisations !

Pour …	…Avantages
L’entreprise ….	Professionnalisation des salariés,fidélisation, anticiper les départs, favoriser la mobilité interne, préparer aux changements
Les Managers …	Mieux connaître leurs collaborateurs individuellement (motivations/compétences),développer le dialogueIdentifier des compétences d’équipe (existantes, manquantes, inutilisées, les potentiels)Participer à faire grandir ses collaborateurs
Les Collaborateurs …	Échanger / dialoguer hors contexte d’évaluation,Gérer ou être acteur de leur carrière professionnelleDonner de la cohérence aux actions de formations choisies
Les RH…	Optimiser les budgets formationImpliquer les managers dans la gestion des RhIntroduire le repérage des compétencesAnticiper les besoins en formationImpliquer les salariés dans la gestion de leur employabilité

6 raisons pour lesquelles les employés démissionnent 5/6: Pas de Vision

Que dire de plus que ce j’avais déjà rédigé dans mon post Motivations et Management ; quels sont les nouveaux défis à relever…

Il est clair que lorsque l’on dispose de bons éléments dans son équipe, une pensée somme toute « égoïste » mais tellement vraie pourrait être de se dire, que l’on n’a pas envie de le laisser partir celui-là …. Non seulement « égoïste » mais aussi « vision court terme » … car l’on sait très bien que si la situation perdure, le salarié sera démotivé, aura toujours l’impression d’en faire plus pour peu de reconnaissance et finira par s’en aller … car dit « bon élément pour vous » dit « bon élément pour un concurrent » …

Ceci dit, pour permettre à ses collaborateurs d’évoluer au sein de sa société plusieurs points essentiels sont à prendre en compte :

– Une bonne vision de ses compétences (acquises chez vous, mais aussi avant vous)

– Une proximité et des échanges réguliers sur ses besoins, ses souhaits d’évolution …

– Une bonne vision et anticipation du devenir de votre entreprise, des perspectives de développement de l’entreprise et des métiers à venir (soit des compétences recherchées à terme …) ; ces éléments vous permettront de valider les possibilités d’évolution de votre collaborateur mais également de lui donner à voir sur ses perspectives d’évolution au sein de l’entreprise.

– Si vous n’êtes pas décisionnaire, il semble bon de lui faire rencontrer d’autres services voire le service RH qui lui, dispose d’une vision globale et transversale de l’entreprise

– Si vous ne disposez pas d’une vision claire de ses compétences ou de ses souhaits d’orientation, lui suggérer de réaliser un bilan de compétences peut s’avérer être un atout ainsi qu’un moment privilégié pour votre collaborateur, de faire le point.

Ainsi, côté collaborateur, les mêmes éléments se retournent en miroir ;

– Interpeller votre n+1, échanger avec lui sur les évolutions de l’entreprise et ses besoins métiers

– Faire le point sur vos souhaits d’orientation, vos compétences, voire réaliser un bilan de compétences si vous êtes dans le « flou »

– Etudier le marché de l’emploi, repérer les évolutions métiers, repérer les attentes des recruteurs

– Vous renseigner auprès de votre service RH

– Travailler votre réseau au sein de l’entreprise et à l’extérieur …

Démissionner pour manque d’empathie

En dépit d’une crise économique, le marché de l’emploi paraît avantageux pour les cadres. Cependant, on parle souvent de la « Grande Démission ». Les changements technologiques constants, la quête d’un équilibre entre vie privée et professionnelle, ainsi que l’extrême compétitivité des marchés engendrent une grande incertitude. Cette incertitude est souvent perçue comme complexe et volatile (#VUCA).

Beaucoup résistent au système et démissionnent pour rechercher davantage d’autonomie. Actuellement, 25% de la population active est en freelance. Ce taux pourrait atteindre 50% dans les prochaines années. La multiplication des plateformes facilitant la connexion entre entreprises et freelancers en témoigne.(notre article ici)

L’ère des nouveaux managers: Managers Leaders !

Le temps du manager autocratique ou despotique est révolu, mais attention également aux managers prétendument « empathiques » et manipulateurs… Fini le management à l’ancienne, terminé le « manager leader »! Dans le contexte actuel, le manager doit se réinventer. Il doit être à la fois :

dans le présent, pour améliorer le quotidien de ses collaborateurs,
dans l’avenir, avec un esprit d’explorateur, pour initier des projets, développer de nouvelles idées, en continu.

Pour instaurer un climat de confiance lorsque l’on est manager, il existe une méthode simple et gratuite : garder sa porte ouverte, écouter les revendications de ses employés et faire tout son possible pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Ainsi, la « sécurité psychologique pour oser », décrite par Will Shutz et Michel BARABEL, permet d’assurer les bases d’une « équipe innovante ». C’est donc un environnement que le manager doit créer pour encourager l’expression des émotions, qu’elles soient négatives ou positives, et pour découvrir ce qui motive chaque individu. Un tel environnement positif conduit :

au développement de l’affirmation de soi,
à l’augmentation de la confiance en soi,
à une amélioration de l’estime de soi.

A contrario, un employé qui ne se sent ni écouté ni soutenu par son entreprise peut, par exemple, en conclure que celle-ci ne se préoccupe pas de lui. Et c’est une raison valable pour la quitter.

Ainsi, le manager doit apporter une culture « agile » à ses équipes, ce qui implique de :

simplifier les processus,
faciliter les prises de décisions rapides,
diversifier ses équipes avec des compétences pluridisciplinaires,
progresser par essai et erreur,
encourager les individus à interagir face aux processus et aux outils,
favoriser les situations opérationnelles.

Et côté Collaborateurs …

Si vous rencontrez un problème, n’attendez pas! Prenez rendez-vous avec votre manager, exposez-lui les faits (et rien que les FAITS), amenez l’échange et la recherche conjointe de solutions. Ayez à l’esprit qu’un manque de communication ouvre toujours la porte à des malentendus des deux côtés. S’il manque d’empathie, incitez votre manager à vous écouter, au moins un minimum…

Mettons les principes de « loyauté » de côté. Changeons de perspective et reconnaissons que, de fait, la relation entre un employé et un employeur est simplement celle d’un contrat de travail signé par les deux parties… Cette observation est valable pour les deux. Notez qu’il n’y a pas de sentiment impliqué ; c’est juste une relation entre la nécessité d’un travail à accomplir et les compétences spécifiques requises pour le faire…

Certes, les sentiments peuvent créer des liens dans les relations, notamment en établissant des routines qui renforcent la cohésion de l’équipe et encouragent la participation de chacun. Cela est également lié à la culture de l’entreprise où vous travaillez.

Cependant, investir trop d’émotions dans son travail peut mener à des excès bien connus et conduire à un déséquilibre entre l’investissement nécessaire pour réaliser la tâche et le surinvestissement lié à des exigences émotionnelles (vs non rationnelles). Cela amène à des états d’épuisement physique, émotionnel et mental.

De même, en cas de licenciement, le processus de deuil sera plus long et plus difficile. Combien de fois ai-je entendu dire : « après tout ce que j’ai fait pour eux… ». OUI, vous l’avez fait… mais aussi POUR VOUS ; cela vous a permis de développer des compétences qui font de vous un expert dans votre domaine, et il est très probable que ces compétences seront utiles ailleurs.

Comment limiter l’affect?

Plus facile à dire qu’à faire, me direz-vous !

Côté manager

Il convient de définir des objectifs clairs, les fameux objectifs SMART : Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporaliséss. Cela n’empêche pas de les associer à des développements de projets en continu… De nombreux managers confondent empathie et affectivité. L’empathie est une forme d’écoute attentive, centrée sur l’autre afin de comprendre ses difficultés et de lui offrir des conseils pour les surmonter. Cette empathie est parfaitement acceptable pour un bon manager, à condition qu’il l’applique à tous ses collaborateurs et qu’il puisse offrir des conseils justes et équilibrés, en adéquation avec les objectifs de son service.

Côté salarié

Assurez-vous que les objectifs fixés soient SMART et demandez des précisions pour ceux qui semblent trop vagues. Gardez à l’esprit que la conversation avec votre manager doit être exempte d’incertitudes et demandez-lui de clarifier ses propos, de manière factuelle, si nécessaire… Connaissez-vous la méthode Colombo? Prenons l’exemple concret mentionné par une cliente qui se voit proposer une évolution interne, apparemment mal acceptée par sa manager : « Je t’ai recrutée il y a 7 mois et c’est un coup de canif dans le contrat »… Une réponse à la Colombo pourrait être :

« Je ne comprends pas bien ce que tu veux dire, peux-tu développer s’il te plaît ? »
Ou encore, « D’accord, mais peux-tu m’expliquer? dans ma formation intégration, on m’a expliqué que l’entreprise mettait un point d’honneur à faire évoluer les gens en interne… alors je ne comprends pas? un manager ne doit-il pas encourager l’évolution de ses collaborateurs ? »
Ou bien, « Pardonne moi, est-ce que tu ne te trompes pas d’interlocuteur? ou tu m’expliques ce que tu vas dire à celui qui veux me recruter? »

Pour aller plus loin :

Le modèle de l’élément humain de Will Shutz présenté par JL Monsempes Institut Repère ici.

6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent : Manque de Vision 1/6 ANALYSES CROISEES

Voici donc la première analyse de la série, en référence à mon article de préambule …. »6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent: ANALYSES CROISEES »

« Les bons managers ont une vision du futur, un plan d’avenir pour leur entreprise. Ce sont des visionnaires, qui arrivent à fédérer leur équipe autour d’objectifs communs qu’ils ont su lui transmettre. Si son manager n’a pas de vision claire, le bon employé ne pourra pas se projeter sur le long terme dans son entreprise »( sic Références.be, 25/07/13).

COTE ENTREPRISE

Effectivement, au sein d’une grande entreprise, même si le service RH est souvent en support des managers, on constate parfois des divergences ou tout au moins, une déperdition de la stratégie de l’entreprise, lorsque l’on redescend les échelons … c’est le principe même du « téléphone arabe » … la différence entre l’information diffusée et l’information perçue, dont on sait tous que nous la recevons avec nos filtres personnels. … et ce, même si l’on est en accord total avec la stratégie et les valeurs de notre entreprise …

D’où l’importance, on ne le dira jamais assez, de travailler la communication des middle managers et de personnaliser leur approche managériale, en insistant sur les messages clés, les objectifs déclinés à leur service et les aider, parfois, à les formaliser, de manière très opérationnelle, pour chaque individu de leur équipe.

Il s’agira de présenter la stratégie par des mots clés, des expressions simples et claires et également d’apporter une vision à court terme, moyen voire long termes …

Il s’agira de répéter et de répéter encore, en toute occasion, la stratégie définie, valoriser les résultats atteints, renforcer par des exemples et des réalisations réussies … car, comme dirait l’une de mes anciennes collègues, « la répétition fixe la notion ». ; le cerveau, en grand fainéant, ne retient que ce qu’il souhaite ou connait déjà…

Pour une PME, les principes évoqués restent les mêmes. Cependant, une aide importante viendra de la structuration et de la mise en place d’entretiens annuels d’appréciation des résultats de l’année écoulée et de la mise en route des objectifs pour l’année suivante.

Cette étape, pourtant cruciale dans l’acte de management, est souvent négligée (cf un article précédent sur les étapes importantes dans la gestion prévisionnelle des compétences) … les dirigeants rencontrés à ce sujet me disent
souvent ne pas avoir pris le temps de s’en occuper, ou lorsqu’ils sont
effectifs au sein de l’entreprise, je constate une certaine anarchie dans leur
organisation … ce qui a pour effet, de brouiller les messages vis-à-vis
des salariés : pas de préparation de l’entretien ni du côté du manager, ni
du salarié, pas de support, pas d’engagement, pas d’écrit, pas de suivi et j’en
passe … autant effectivement, ne rien faire !!!

COTE SALARIE

Comment percevoir la vision de mon entreprise ?

Avant d’y rentrer, je me suis intéressé à son activité, ses évolutions, ses développements et ses valeurs (ce fameux ADN dont on nous parle aujourd’hui)… je me suis assuré qu’il me correspondait et que j’étais en accord avec les principes fédérateurs de l’entreprise … d’autant plus importants, que je devrais certainement encadrer une équipe et prôner ces valeurs … au-delà des renseignements pris via les différentes canaux possibles (presse, recherches sur le net, réseaux sociaux, mon propre réseau relationnel…) j’ai aussi la possibilité de creuser ses questions en entretien de recrutement et de m’assurer que la personnalité de mon manager soit en adéquation avec la mienne, que ses valeurs aillent dans le sens de l’entreprise et du mien … ; quelles questions lui poser ? et bien, par exemple :« demain, nous sommes amenés à travailler ensemble, par quoi commence-t-on ? » … cette même question d’ailleurs, que les recruteurs vous poseront aussi …

Une fois en poste, je me tiens informé des évolutions de mon entreprise parce que les services concernés sont de bons communicants (il y a un intranet performant, une newsletter, des réunions régulières avec mon n+1…. Des formations, … et j’en passe …), …

Et s’il n’y a pas tout cela, je vais à la pêche aux infos, même si cela me coûte en démarches personnelles, en temps et tout ce que vous voudrez …. Et comment fais-je ? J’utilise mon « satané réseau » dont tout le monde parle (le vrai et le virtuel !!), je récupère aussi de l’info sur la perception qu’ont mes clients de mon entreprise, voire mes fournisseurs … en bon commercial, c’est de l’info que je peux récupérer sur les salons …. A voir ensuite si l’information que je récupère m’amène à disposer (ou non) de plus de « vision » sur la stratégie de mon entreprise …

Questions de …Mobilité interne

La mobilité interne est plébiscitée par la grande majorité des entreprises car jugée à priori bénéfique tant pour les cadres que pour elles-mêmes. Elle contribue à la fidélisation des cadres, développe la transversalité entre les différents services, permet de choisir un collaborateur dont les compétences sont connues et qui maitrise déjà la culture de l’entreprise.
Elle peut aussi être valorisante pour attirer des candidats de l’externe ; tout ceci contribuant à valoriser l’image employeur de l’entreprise, comme étant un véritable interlocuteur sur les question de gestion des carrières .
Néanmoins, la posture adoptée par les entreprises diffère selon qu’elles appréhendent la mobilité interne sur le court ou le long terme. Elle peut être mise en place pour répondre à un besoin immédiat de l’entreprise (création ou vacance de poste) ou peut être anticipée afin de gérer au mieux les emplois et construire des parcours professionnels.
Dans les faits, elle semble majoritairement pensée et traitée sur le court terme (étude APEC 2013). La plupart des RH évoquent la gestion anticipée de la mobilité interne plutôt comme un objectif à atteindre ; ceci engendrant une « vraie » stratégie à mettre en place, commençant avant tout par le référentiel des compétences.
La mise en œuvre d’une politique de mobilité interne dépend bien sûr de la taille et de la structure de l’entreprise, celle-ci devant être d’une taille suffisante pour offrir des opportunités pour les cadres de changer de poste.
Elle découle aussi de la culture d’entreprise. Pour se développer, elle doit être portée par l’entreprise et intégrée par les différents acteurs (RH, managers, cadres). La représentation a priori négative de la mobilité chez l’un de ces acteurs est un obstacle majeur. Et sans une culture de la transversalité, la mobilité interne est un processus plus compliqué, voire impossible à mettre en œuvre pour certains RH.
Ces différents éléments influent lors de l’arbitrage entre mobilité interne et recrutement externe. Lorsque les RH cherchent à pourvoir un poste, il n’est pas rare de voir leur choix se porter finalement sur le recrutement, soit parce que les ressources internes ne permettent pas de répondre aux exigences du poste, soit parce que l’entreprise préfère opter pour un mode de recrutement qu’elle estime moins pénalisant ou perturbant pour l’organisation.
Le recrutement interne ne s’improvise pas et s’avère souvent plus compliqué qu’un sourcing externe. : gérer les insatisfactions, la motivation et l’implication des collaborateurs non choisis, envisager des plans de formation individualisés pour miser sur l’évolution, sans certitude de réussite …(Source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises, juin 2013)
Côté managers, bien que l’accompagnement et le développement de leurs collaborateurs soit une de leurs priorités (étude EM Lyon/cabinet Hommes et Performances/Apec 2011), de nombreux managers ont encore des difficultés à les laisser « voler de leurs propres ailes » … cette attitude étant certainement liée à une méconnaissance des dispositifs d’accompagnement RH pouvant leur être proposé (accompagnement dans le recrutement, accompagnement dans la transition du départ du collaborateur, accompagnement dans la formation et l’intégration du remplaçant …) … tout ceci étant également lié à la confiance du manager en son entreprise et en ses solutions de remplacement pour maintenir le niveau d’activité de son service .

Côté collaborateurs ; on constate souvent un souhait d’évoluer en interne, vers une nouvelle fonction ou un nouveau métier mais la plupart n’en informent pas forcément leur Rh ou leur responsable hiérarchique (source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles cadres 2012). C’est ainsi que souvent, le collaborateur choisit aussi la voie externe pour envisager son évolution professionnelle.
Je fais également ce constat au contact des salariés que j’accompagne en bilan de compétences. Le bilan est le moyen pour eux, d’envisager un cadre de réflexion et de mise en perspective de leurs souhaits, auprès de leur hiérarchie.
Ainsi donc les entreprises et les collaborateurs manquent parfois leur rencontre, faute de communication ou de moyens mis à disposition pour leur faciliter l’analyse et la mise en place de voies d’orientations et d’évolutions internes… afin de le permettre de continuer un bout de chemin ensemble, pour tous les enrichissements évoqués plus haut, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise.
L’intervention du conseil dans ce genre de problématique, permet une prise de recul sur les pratiques Rh existantes, une analyse des postes vecteurs d’évolution, ainsi qu’un regard neutre auprès des collaborateurs en volonté de mobilité :
• La connaissance des métiers et des compétences transversales de l’entreprise,
• L’identification des profils de compétences des collaborateurs
• La mise en place d’une palette d’outils disponibles pour favoriser les évolutions : entretiens de carrière ou d’orientation, bilans professionnels, évaluations comportementales ou assessment pour évaluer la transférabilité des compétences ou les aptitudes managériales, par exemple
• formation des managers à la prise en compte des compétences de leurs équipes et à la réelle nécessité de leurs évolutions …/..

Assessment : Un nouvel outil d’évaluation

Voilà plusieurs semaines que je n’écris plus d’articles sur le blog ; pour cause de mise au point d’un outil d’évaluation de type ASSESSMENT, à destination des cabinets de recrutement mais également des Rh de grands groupes..
Situons le produit…
En recrutement, il existe pléthore d’évaluations, les méthodologies varient même si les professionnels s’accordent à penser que l’entretien est « la clé » d’un recrutement réussi.
Certains confortent leurs analyses avec un test de personnalité, débriefent avec le candidat pour plus de précisions quant à l’évaluation de son profil.

Ces éléments restent toutefois des éléments dits « projectifs » ; c’est-à-dire, énoncés par le candidat…A l’inverse, la méthode Assessment (ou bilan comportemental) est basée sur l’évaluation du candidat en action.

• Le principe :
Approcher le comportement d’un candidat dans une situation se rapprochant le plus possible de sa « future » situation de travail, le confronter aux problèmes qu’il devra résoudre au quotidien.

• « Bilan »
fait référence à un « tableau » du potentiel d’une personne, par rapport à des besoins identifiés,

• « Comportement »
un ensemble de conduites globales, synthétiques, positives ou négatives, OBSERVABLES dans une situation donnée.

• «Bilan Comportemental »
Evaluer une adaptation à un poste, en fonction des exigences et des critères identifiés par l ’employeur.

• Spécificité et Utilisation :

La « détection de potentiel » devient importante dans des phases :
– de recrutement
– de promotion
– de détection de besoins de formation, dans le cadre d’un développement de carrière

Les objectifs:

1) placer une personne (ou un groupe de personnes) dans une situation sociale, professionnelle à l’aide de simulations, de mini études de cas

2) observer les points positifs et négatifs des comportements en référence à une fonction, ou à une situation donnée ou à un profil de compétences

3) établir un diagnostic personnalisé des potentiels, des dimensions à apprécier.

Petite Comparaison :

Alors que les méthodes classiques nous apportent de l’information sur : QUI EST-IL ? (niveau intellectuel, personnalité, expérience professionnelle …)
Le bilan comportemental nous éclaire lui, sur Que FAIT-il? (organiser, décider, informer …)

Avantages :
Mettre le participant dans une situation lui permettant de « prouver » ce qu’il sait faire.
Elargir au domaine des compétences cognitives et comportementales, le champ de ce qui est observé.

Utilisation du Bilan comportemental :

Cette technique prend place dans une démarche d’évaluation qui contient déjà :

• des entretiens classiques
• des études de personnalité.

Elle intervient donc en complément et en tant qu’outil d’observation supplémentaire.

La seule observation ne suffit d’ailleurs pas. Il s’agit ensuite de la confronter au vécu du candidat, à un entretien dit de «débriefing », de façon à approfondir davantage, le « pourquoi » de ses prises de position, de ses choix comportementaux, en regard de la situation proposée.

Exemple d’une évaluation individuelle de type Test Inn-basket (Assessment Manager)

Trier le courrier accumulé après quelque temps d’absence, le Inn-basket (corbeille courrier) analyse le mode de fonctionnement du candidat

De retour de congés, vous trouvez invariablement – sur votre bureau ou dans votre messagerie – une pile de courrier.
Le test In-basket, le plus connu et fréquemment utilisé, consiste à analyser votre façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées durant votre absence fictive.

Bien évidemment, la pile contient aussi bien des messages anodins que de véritables problématiques managériales.
Comment allez-vous traiter les uns et les autres ? Quelle est votre méthode ? Comment gérer les urgences?
Quelles décisions allez-vous prendre tout de suite ou allez vous reporter à plus tard ? …

Voilà en effet un excellent moyen d’analyser les compétences et qualités d’un individu « in situ ».

Les problématiques contenues dans le test dépendent de la complexité du poste visé.

Toutefois, certaines règles de base sont universelles (et transverses à toute fonction) : prendre connaissance de l’ensemble des documents avant d’agir, trier l’urgent et le moins urgent, analyser les éventuelles informations contradictoires, requérir un complément d’information. Et ce, dans une durée de travail limitée dans le temps.

Dans ce test comme dans les autres d’ailleurs, le bon sens de base est de mise.

4 grands domaines de compétences sont observés dans cette évaluation : PENSEE – ACTION – RELATION et MANAGEMENT
Pensée : COMPREHENSION : analyse, prise en compte des contraintes, anticipation
STRATEGIE PERSONNELLE : créativité, conformisme …
Action : PRISE DE DECISIONS
HIERARCHISATION DES PRIORITES
PLANIFICATION
ORGANISATION
Relation: RELATIONNEL (vis-à-vis des clients et vis-à-vis des collaborateurs individu/équipe)
Management : DELEGATION – existante ou non, quelle méthode ?
CONTROLE SUIVI

Si cet outil est susceptible de vous intéresser, je vous invite à me contacter !!