motivation

Sensibiliser les managers au Burn-Out: des outils pour le détecter

Les objectifs de la formation :

Disposer d’une grille de lecture et d’outils pour repérer et prévenir les risques professionnels
Repérer les situations, les comportements et attitudes « à risques »
Résoudre des situations problématiques et échanger sur sa pratique
Observer, évaluer et accompagner les équipes dans un climat de travail serein et secure

Jour 1 :Qu’est-ce que le Burn-Out ?

Définitions juridique et psychologique

Les différents maux liés au travail (Burn Out, Bore Out, Brown Out, Harcèlement…)

Evolution et compréhension du phénomène sur les plans juridiques et RH

Les conséquences du BO (juridiques, économiques et Rh …)

Jour 2 : Vous et vos équipes

Echanges sur vos pratiques, vos ressentis, vos observations

Votre traveling arrière, les signes à vent coureur … méthode employée : codéveloppement

Savoir repérer les personnalités « sensibles » au sein de votre équipe (les typologies, les actes, les non-dits …)

Comment s’en prémunir ? Les outils à disposition sur les plans juridiques et RH

Savoir accompagner les collaborateurs en amont des difficultés ou dans la difficulté

Réfléchir à la mise en place de conditions de « sécurité/contrôle » pour vos collaborateurs

Elaboration d’un plan d’action personnalisé

Jour 3 (3 mois après): Debrief/synthèse des retours

Analyse des problématiques rencontrées en codéveloppement

Points forts de la formation :

Une animation alternant théorie et échanges de pratiques, basée sur la méthode de co-développement
Une approche originale sous les angles juridique et Rh
Des apports personnalisés en fonction des besoins des participants

Nos formateurs :

Me Marilyne KUZNIAK, Avocat au Barreau de LILLE, exerce depuis 7 ans dans les problématiques du droit du travail et de la sécurité sociale.

Florence ROUSSEL, Psychologue du Travail, a créé son cabinet FRh Conseil depuis 8 ans et s’est spécialisée dans les problématiques de Burn Out.

Qualité de nos formations:

FRh Conseil est référencé DataDock

Public et Durée:

Tout manager étant amené à encadrer des collaborateurs. Une expérience en management est requise.

3 jours de formation, soit 21 heures réparties sur 4 mois.

Un entretien nous permettra de cerner vos attentes et de valider ces pré-requis.

Coût : 1500€ HT (formation inter)

Prise en charge possible sur le plan de formation de votre entreprise.

Lieu : FRh Conseil Marcq en Baroeul

Session : les 20 et 21 Novembre 2017 (3^ème jour à fixer sur 2018).

Pour vous inscrire et pour toute information :

Florence ROUSSEL Tel: 06 22 158 508 Mail: florence.roussel@frhconseil.fr

Entreprise Libérée : l’importance de la Communication pour fédérer les collaborateurs

Suite de mes ateliers au forum de l’entreprise libérée de la CCI de Lille, nous avons eu l’occasion de découvrir le témoignage de Jean-Maurice MORQUE ; repreneur d’une entreprise de menuiserie de 10 salariés (30 à aujourd’hui) et d’agencement haut de gamme.

Jean-Maurice MORQUE, lui aussi, a adopté une approche de l’entreprise libérée, sans le savoir. Non issu du métier, il a repris cette entreprise sans légitimité, puisqu’il ne disposait pas du savoir-faire de ses compagnons.

Il a eu d’autant plus de difficultés à s’imposer qu’il s’est attelé, dès son arrivée, à mettre en place un système informatique de type CRM adapté à son activité, limitant les mails, structurant les tâches de chacun, permettant un passage de témoin et fluidifiant la communication.

Il a ainsi prévu que chacun dispose d’une activité planifiée à hauteur de 80%, permettant d’accueillir l’imprévu et surtout que chacun se sente bien.

Ainsi son outil à permis de :

Décomposer le temps de travail
Organiser une communication formalisée et disponible à chacun
Disposer d’un encadrement en sur effectif, de manière à gérer les imprévus

Il a également prévu un événement au vert, où il a présenté sa vision à ses collaborateurs, les a impliqué dans la vision de l’entreprise à 10 ans, à 5 ans … il leur a permis de se projeter, tout en leur montrant qu’il disposait lui aussi d’une vision claire de là où il allait.

Cette approche lui a permis d’établir un lexique de « mots clés » chargés des valeurs de l’entreprise et propres à son vocabulaire. Par exemple, le mot « client » a été remplacé par « bénéficiaire » ; ce qui d’après Jean-Maurice Morque a eu pour effet de valoriser le travail et la qualité des services ou produits de l’entreprise…

Il a également instauré des moments conviviaux récurrents, comme le café du matin, où chacun exprime ce qu’il veut et pas forcément du boulot !

Autre élément important, il a ouvert son entreprise à l’extérieur :

de par la configuration de ses bureaux (pas de bureaux mais des tables de travail, conçues pour accueillir des fournisseurs, comme des clients et de s’y retrouver … un espace « pot commun » de toutes les connaissances de l’entreprise, au service du projet…
mais surtout de par sa volonté d’accueillir des stagiaires ; 70 stagiaires accueillis par an ; ceci étant un moyen de valoriser ses compagnons, de leur faire partager leur savoir-faire mais aussi de leur permettre de représenter eux-mêmes l’entreprise.

Jean-Maurice insiste sur son management en 4 C (principe de management de l’entreprise libérée) :

Convivialité ; favoriser ces temps, de manière récurrente, dans l’activité
Coopération ; travailler ensemble sur tous les projets
Choix ; laisser le choix, la décision à chaque collaborateur qui est expert dans son domaine
Confiance ; chacun est maître de son travail

Ainsi, la communication s’avère être une colonne vertébrale dans l’entreprise, afin de donner du sens, mais aussi à « matérialiser » l’immatériel.

L’infographie qui illustre cet article résume ce que nous avons retenu de ce témoignage !

Entreprise libérée : l’impact de la performance RH sur la performance économique

Aujourd’hui j’ai assisté au forum de la CCI de Lille sur le sujet de l’entreprise libérée . Cette approche de l’entreprise se veut simple et basée sur le bon sens. Ci-joint une vidéo exprimant des témoignages sur le sujet.

J’ai assisté à 2 ateliers, riches de témoignages et de « contributions » ; un mot cher aux protagonistes de la méthode.

C’est ainsi que j’ai découvert le témoignage de THIERRY PICK , PDG de l’entreprise Clinitex depuis 35 années, 2000 salariés et une croissance à deux chiffres dans son domaine d’activité ; l’entretien des locaux d’entreprises.

Il nous explique ainsi avoir découvert que les valeurs qu’il s’évertuait à décliner de manière opérationnelle dans son entreprise depuis plusieurs années – valeurs basées sur la satisfaction client, le bien-être des collaborateurs et la performance – correspondaient à ce courant de pensée de l’entreprise libérée telle qu’il l’avait découvert ce 20 février… en visionnant un documentaire diffusé par ARTE sur « le Bonheur au Travail ».

Il note, et je pense que c’est là la vraie caractéristique du dirigeant d’une entreprise libérée, que rien ne se fera si celui-ci n’est pas convaincu dans son fort intérieur que la dimension « humaine » est au « cœur » du système ; ce que Thierry PICK a appelé « la dimension cœur » …

Ainsi, plutôt que de se poser la question classique du « comment je peux motiver mes salariés ?» , le dirigeant de l’entreprise libérée se pose la question de « comment les mettre en situation d’automotivation » ou comment rendre l’environnement de mes collaborateurs adapté à cette automotivation …

Alors, vous me direz « facile à dire mais à faire … » ; dans son entreprise, peut-être parce qu’il avançait par essai-erreur et sans savoir que d’autres expérimentaient les mêmes organisations, Thierry PICK a fait le choix d’introduire cette organisation, progressivement tout en faisant cohabiter les 2 approches ; l’organisation classique et hiérarchisée et l’organisation libérée … un système basé sur la Confiance et la liberté / un système basé sur le contrôle ; d’un côté des « jeux de pouvoirs » où il s’agit de défendre une idée pour asseoir sa « supposée légitimité », de l’autre, « des jeux de contributions » où l’équipe (les utilisateurs du service) sait dire qui est le meilleur chef ou le « chef légitime » (celui-ci ne possédant pas forcément le titre de la fonction).

Le Chef doit en effet être quelqu’un qu’on admire, pour son expertise métier, pour son professionnalisme, pour sa connaissance des métiers et de l’organisation de l’entreprise … bref pour sa légitimité et non pour sa fonction : son pouvoir est donc celui de sa contribution à la réussite des autres.

Il évoque par exemple la question des horaires « libres » de ses agents de propreté ; ceux-ci interviennent entre 5 et 7h le matin ; et ne sont pas contrôlés par l’entreprise… peu importe s’ils passent moins de temps, s’ils n’arrivent pas à l’heure… ils gèrent eux-mêmes la relation avec le client, leur horaire … le contrôle « naturel » se fait par le biais de la satisfaction implicite des clients.

De la même manière, dans un exemple plus personnel, il évoque les différentes organisations face au dysfonctionnement d’un collaborateur démotivé ; 3 possibilités s’offrent au manager…

La méthode « autoritaire » ; je le réprimande, je lui envoie un courrier d’avertissement, une mise à pied

La méthode dite de « motivation à la performance »… ce que j’appellerai la carotte ; « on revoit ton objectif avec suivant tes résultats, une prime » … on sait bien aujourd’hui que le management par la performance a atteint ses limites (cf mon article sur la motivation conditionnelle et le l’hyperinvestissement émotionnel )

La méthode de l’entreprise libérée ; je lui fais confiance et je lui montre et lui donne les moyens ; je fais le pari qu’en étant « bien » mon collaborateur va performer

Vous vous heurterez également aux résistances au changement « ouvrez la cage, il s’accrochent à la cage voire ils referment la porte… il s’agit d’arracher la porte !! »

Tout cela nécessite, je pense, du temps, une prise de recul sur son organisation ; ce temps après qui tout le monde court est un réel investissement pour repenser son organisation, mettre à plat nos schémas mentaux habituels, convaincre les managers et surtout les amener à penser « contribution » et non « position de pouvoir » … c’est aussi le danger assumé de voir partir certains managers qui n’adhéreront pas au système …. mais QUI aujourd’hui ne souhaite pas être heureux au travail ?

Démissionner pour manque d’empathie

En dépit d’une crise économique, le marché de l’emploi paraît avantageux pour les cadres. Cependant, on parle souvent de la « Grande Démission ». Les changements technologiques constants, la quête d’un équilibre entre vie privée et professionnelle, ainsi que l’extrême compétitivité des marchés engendrent une grande incertitude. Cette incertitude est souvent perçue comme complexe et volatile (#VUCA).

Beaucoup résistent au système et démissionnent pour rechercher davantage d’autonomie. Actuellement, 25% de la population active est en freelance. Ce taux pourrait atteindre 50% dans les prochaines années. La multiplication des plateformes facilitant la connexion entre entreprises et freelancers en témoigne.(notre article ici)

L’ère des nouveaux managers: Managers Leaders !

Le temps du manager autocratique ou despotique est révolu, mais attention également aux managers prétendument « empathiques » et manipulateurs… Fini le management à l’ancienne, terminé le « manager leader »! Dans le contexte actuel, le manager doit se réinventer. Il doit être à la fois :

dans le présent, pour améliorer le quotidien de ses collaborateurs,
dans l’avenir, avec un esprit d’explorateur, pour initier des projets, développer de nouvelles idées, en continu.

Pour instaurer un climat de confiance lorsque l’on est manager, il existe une méthode simple et gratuite : garder sa porte ouverte, écouter les revendications de ses employés et faire tout son possible pour les aider à résoudre leurs problèmes.

Ainsi, la « sécurité psychologique pour oser », décrite par Will Shutz et Michel BARABEL, permet d’assurer les bases d’une « équipe innovante ». C’est donc un environnement que le manager doit créer pour encourager l’expression des émotions, qu’elles soient négatives ou positives, et pour découvrir ce qui motive chaque individu. Un tel environnement positif conduit :

au développement de l’affirmation de soi,
à l’augmentation de la confiance en soi,
à une amélioration de l’estime de soi.

A contrario, un employé qui ne se sent ni écouté ni soutenu par son entreprise peut, par exemple, en conclure que celle-ci ne se préoccupe pas de lui. Et c’est une raison valable pour la quitter.

Ainsi, le manager doit apporter une culture « agile » à ses équipes, ce qui implique de :

simplifier les processus,
faciliter les prises de décisions rapides,
diversifier ses équipes avec des compétences pluridisciplinaires,
progresser par essai et erreur,
encourager les individus à interagir face aux processus et aux outils,
favoriser les situations opérationnelles.

Et côté Collaborateurs …

Si vous rencontrez un problème, n’attendez pas! Prenez rendez-vous avec votre manager, exposez-lui les faits (et rien que les FAITS), amenez l’échange et la recherche conjointe de solutions. Ayez à l’esprit qu’un manque de communication ouvre toujours la porte à des malentendus des deux côtés. S’il manque d’empathie, incitez votre manager à vous écouter, au moins un minimum…

Mettons les principes de « loyauté » de côté. Changeons de perspective et reconnaissons que, de fait, la relation entre un employé et un employeur est simplement celle d’un contrat de travail signé par les deux parties… Cette observation est valable pour les deux. Notez qu’il n’y a pas de sentiment impliqué ; c’est juste une relation entre la nécessité d’un travail à accomplir et les compétences spécifiques requises pour le faire…

Certes, les sentiments peuvent créer des liens dans les relations, notamment en établissant des routines qui renforcent la cohésion de l’équipe et encouragent la participation de chacun. Cela est également lié à la culture de l’entreprise où vous travaillez.

Cependant, investir trop d’émotions dans son travail peut mener à des excès bien connus et conduire à un déséquilibre entre l’investissement nécessaire pour réaliser la tâche et le surinvestissement lié à des exigences émotionnelles (vs non rationnelles). Cela amène à des états d’épuisement physique, émotionnel et mental.

De même, en cas de licenciement, le processus de deuil sera plus long et plus difficile. Combien de fois ai-je entendu dire : « après tout ce que j’ai fait pour eux… ». OUI, vous l’avez fait… mais aussi POUR VOUS ; cela vous a permis de développer des compétences qui font de vous un expert dans votre domaine, et il est très probable que ces compétences seront utiles ailleurs.

Comment limiter l’affect?

Plus facile à dire qu’à faire, me direz-vous !

Côté manager

Il convient de définir des objectifs clairs, les fameux objectifs SMART : Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporaliséss. Cela n’empêche pas de les associer à des développements de projets en continu… De nombreux managers confondent empathie et affectivité. L’empathie est une forme d’écoute attentive, centrée sur l’autre afin de comprendre ses difficultés et de lui offrir des conseils pour les surmonter. Cette empathie est parfaitement acceptable pour un bon manager, à condition qu’il l’applique à tous ses collaborateurs et qu’il puisse offrir des conseils justes et équilibrés, en adéquation avec les objectifs de son service.

Côté salarié

Assurez-vous que les objectifs fixés soient SMART et demandez des précisions pour ceux qui semblent trop vagues. Gardez à l’esprit que la conversation avec votre manager doit être exempte d’incertitudes et demandez-lui de clarifier ses propos, de manière factuelle, si nécessaire… Connaissez-vous la méthode Colombo? Prenons l’exemple concret mentionné par une cliente qui se voit proposer une évolution interne, apparemment mal acceptée par sa manager : « Je t’ai recrutée il y a 7 mois et c’est un coup de canif dans le contrat »… Une réponse à la Colombo pourrait être :

« Je ne comprends pas bien ce que tu veux dire, peux-tu développer s’il te plaît ? »
Ou encore, « D’accord, mais peux-tu m’expliquer? dans ma formation intégration, on m’a expliqué que l’entreprise mettait un point d’honneur à faire évoluer les gens en interne… alors je ne comprends pas? un manager ne doit-il pas encourager l’évolution de ses collaborateurs ? »
Ou bien, « Pardonne moi, est-ce que tu ne te trompes pas d’interlocuteur? ou tu m’expliques ce que tu vas dire à celui qui veux me recruter? »

Pour aller plus loin :

Le modèle de l’élément humain de Will Shutz présenté par JL Monsempes Institut Repère ici.

6 raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent … ANALYSES CROISEES

Benoît, l’un de mes clients, m’a transmis cet article « 6 bonnes raisons pour lesquelles les bons employés démissionnent », paru en juillet 2013, sur le site belge Références …

A sa lecture, et surtout au constat du nombre de like qu’il a reçu ( !) 33k ! … quand même, deux choses me viennent à l’esprit :

Il s’agit à mon sens d’évidences ; de principes simples à prendre en compte lorsque l’on a les commandes d’une entreprise… comme si, lorsque celle-ci grossissait et devenait une multinationale, on loupait un virage …

Deuxième effet kiss cool,… à en lire cet article, seules les entreprises et leurs dirigeants seraient responsables de cet état de fait ; qu’en est-il de la part de responsabilité des salariés ? ? Je ne cesse de dire à mes clients d’être acteurs de leur carrière et ce, bien avant de rentrer dans leur nouvelle entreprise ….

Je vous propose donc de reprendre ces 6 raisons de démissions (en 6 articles) et de passer en revue des axes de réflexion pour les uns (dirigeants d’entreprises) et pour les autres (salariés de ces mêmes entreprises) ; voici donc une suite de 6 articles sur ces 6 raisons:

– Manque de Vision 1/6

– Pas de sentiment d’utilité 2/6

– Pas d’empathie 3/6

– Pas de motivation 4/6

– pas d’avenir 5/6

– Pas de fun 6/6

Questions de …Mobilité interne

La mobilité interne est plébiscitée par la grande majorité des entreprises car jugée à priori bénéfique tant pour les cadres que pour elles-mêmes. Elle contribue à la fidélisation des cadres, développe la transversalité entre les différents services, permet de choisir un collaborateur dont les compétences sont connues et qui maitrise déjà la culture de l’entreprise.
Elle peut aussi être valorisante pour attirer des candidats de l’externe ; tout ceci contribuant à valoriser l’image employeur de l’entreprise, comme étant un véritable interlocuteur sur les question de gestion des carrières .
Néanmoins, la posture adoptée par les entreprises diffère selon qu’elles appréhendent la mobilité interne sur le court ou le long terme. Elle peut être mise en place pour répondre à un besoin immédiat de l’entreprise (création ou vacance de poste) ou peut être anticipée afin de gérer au mieux les emplois et construire des parcours professionnels.
Dans les faits, elle semble majoritairement pensée et traitée sur le court terme (étude APEC 2013). La plupart des RH évoquent la gestion anticipée de la mobilité interne plutôt comme un objectif à atteindre ; ceci engendrant une « vraie » stratégie à mettre en place, commençant avant tout par le référentiel des compétences.
La mise en œuvre d’une politique de mobilité interne dépend bien sûr de la taille et de la structure de l’entreprise, celle-ci devant être d’une taille suffisante pour offrir des opportunités pour les cadres de changer de poste.
Elle découle aussi de la culture d’entreprise. Pour se développer, elle doit être portée par l’entreprise et intégrée par les différents acteurs (RH, managers, cadres). La représentation a priori négative de la mobilité chez l’un de ces acteurs est un obstacle majeur. Et sans une culture de la transversalité, la mobilité interne est un processus plus compliqué, voire impossible à mettre en œuvre pour certains RH.
Ces différents éléments influent lors de l’arbitrage entre mobilité interne et recrutement externe. Lorsque les RH cherchent à pourvoir un poste, il n’est pas rare de voir leur choix se porter finalement sur le recrutement, soit parce que les ressources internes ne permettent pas de répondre aux exigences du poste, soit parce que l’entreprise préfère opter pour un mode de recrutement qu’elle estime moins pénalisant ou perturbant pour l’organisation.
Le recrutement interne ne s’improvise pas et s’avère souvent plus compliqué qu’un sourcing externe. : gérer les insatisfactions, la motivation et l’implication des collaborateurs non choisis, envisager des plans de formation individualisés pour miser sur l’évolution, sans certitude de réussite …(Source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises, juin 2013)
Côté managers, bien que l’accompagnement et le développement de leurs collaborateurs soit une de leurs priorités (étude EM Lyon/cabinet Hommes et Performances/Apec 2011), de nombreux managers ont encore des difficultés à les laisser « voler de leurs propres ailes » … cette attitude étant certainement liée à une méconnaissance des dispositifs d’accompagnement RH pouvant leur être proposé (accompagnement dans le recrutement, accompagnement dans la transition du départ du collaborateur, accompagnement dans la formation et l’intégration du remplaçant …) … tout ceci étant également lié à la confiance du manager en son entreprise et en ses solutions de remplacement pour maintenir le niveau d’activité de son service .

Côté collaborateurs ; on constate souvent un souhait d’évoluer en interne, vers une nouvelle fonction ou un nouveau métier mais la plupart n’en informent pas forcément leur Rh ou leur responsable hiérarchique (source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles cadres 2012). C’est ainsi que souvent, le collaborateur choisit aussi la voie externe pour envisager son évolution professionnelle.
Je fais également ce constat au contact des salariés que j’accompagne en bilan de compétences. Le bilan est le moyen pour eux, d’envisager un cadre de réflexion et de mise en perspective de leurs souhaits, auprès de leur hiérarchie.
Ainsi donc les entreprises et les collaborateurs manquent parfois leur rencontre, faute de communication ou de moyens mis à disposition pour leur faciliter l’analyse et la mise en place de voies d’orientations et d’évolutions internes… afin de le permettre de continuer un bout de chemin ensemble, pour tous les enrichissements évoqués plus haut, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise.
L’intervention du conseil dans ce genre de problématique, permet une prise de recul sur les pratiques Rh existantes, une analyse des postes vecteurs d’évolution, ainsi qu’un regard neutre auprès des collaborateurs en volonté de mobilité :
• La connaissance des métiers et des compétences transversales de l’entreprise,
• L’identification des profils de compétences des collaborateurs
• La mise en place d’une palette d’outils disponibles pour favoriser les évolutions : entretiens de carrière ou d’orientation, bilans professionnels, évaluations comportementales ou assessment pour évaluer la transférabilité des compétences ou les aptitudes managériales, par exemple
• formation des managers à la prise en compte des compétences de leurs équipes et à la réelle nécessité de leurs évolutions …/..

A quoi sert un bilan de compétences ?

Pour l’entreprise ou pour le salarié, découvrez à quoi sert de faire un bilan de compétences! Véritable outil de gestion de carrière, il est utile dans bien des situations, que l’on soit salarié, Rh ou manager.

Pour l’entreprise : comment utiliser bilan de compétences?

Le bilan de compétences: un outil au service du manager

Vous souhaitez piloter l’évolution de carrière de vos salariés?

La loi Travail (LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 – art. 11 (V) ), depuis Mai 2019, impose la tenue d’un entretien professionnel tous les 2 ans entre l’employeur et son salarié (Article L6315-1). Cet entretien est consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle.

Dans ce cadre, nos clients Responsables RH et managers, nous sollicitent pour accompagner leurs collaborateurs dans:

la gestion de leur carrière
une approche réflexive, en lien avec les évolutions de l’entreprise mais aussi les évolutions du travail
la recherche permanente de leur employabilité
la réflexion d’un « parcours évolutif » avec l’entreprise, afin de les « fidéliser », sur un marché de l’emploi florissant où les opportunités externes sont multiples …

et tout ceci, afin de disposer d’un plan d’actions réalistes, pour avancer avec l’entreprise.

Ainsi, le bilan de compétences est un des outils dont le manager dispose, dans sa mallette, pour aller plus loin, dans l’accompagnement professionnel de ses collaborateurs.

Accompagner la reprise d’un salarié après un Burn-Out grâce à un bilan de compétences

A la reprise d’un épisode de Burn-Out (ou d’épuisement professionnel), la vision du salarié a évolué.

Ses objectifs personnels et professionnels ne sont plus les mêmes et envisager son retour, nécessite de se poser et souvent, de revoir les missions.

Il s’agit souvent d’un « homme-clé », que vous ne souhaitez pas perdre au sein de l’entreprise.

Aussi, votre rôle, en tant que Rh ou manager devient celui d’un coach en gestion de carrière, de manière à aider votre collaborateur à rebondir professionnellement, au sein de l’entreprise.

L’objectif doit être WIN/WIN, pour lui, comme pour l’entreprise.

Donc, ce sera, pour lui:

le moyen d’accéder à de nouveaux challenges,
d’être plus aligné avec ses aspirations, sa personnalité et ses valeurs,
d’être donc forcément plus efficient pour l’entreprise.

Un bilan de compétences pour accompagner la mobilité interne

Votre entreprise ne cesse de croître. Vous souhaitez accompagner les collaborateurs de la première heure. Ceux qui connaissent l’entreprise depuis ses débuts et qui ont envie de s’investir encore plus dans l’aventure.

Cependant, ont-ils le profil ou la personnalité pour encadrer les équipes, intégrer les nouveaux?

Gérer des projets ou gérer des hommes, c’est le propre du cadre. Il n’en demeure pas moins que le management d’équipe constitue une étape essentielle pour élargir le champ de ses responsabilités en entreprise. Cela nécessite des qualités spécifiques, différentes du management de projet: savoir communiquer, être capable d’écouter; autant de qualités (ou soft skills) indispensables pour devenir manager d’équipe.

Au jour le jour, le manager se doit aussi de gérer les congés, d’évaluer ses collaborateurs, de décider des formations, …

Dans le contexte actuel, encore appelé VUCA* (Volatile, Uncertain, Complex , Ambigu) ou encore incertain et mouvant, le job du manager est de:

obtenir le meilleur de ses collaborateurs, pour atteindre les objectifs fixés
légitimer son autorité
s’approprier les objectifs de l’entreprise et les relayer, en suscitant l’implication

C’est tout l’art du management : obtenir sans imposer, écouter et savoir trancher et surtout, donner du sens.

Proposer de faire un bilan de compétences, dans ce cadre, c’est donner le moyen à votre collaborateur :

d’évaluer son potentiel pour une montée en compétences,
de repérer ses atouts mais aussi ses points de vigilance,
de l’accompagner à « monter la marche » en préparant, avec lui, l’accompagnement formation nécessaire.

Pour le salarié : A quoi sert de faire un bilan de compétences?

Vous vous posez des questions sur votre devenir professionnel et vous souhaitez faire évoluer votre carrière?

Vous envisagez une réorientation professionnelle, explorer votre potentiel et développer votre identité professionnelle.

Bonne nouvelle : le marché de l’emploi est plus que porteur !! Mais comment se diriger ? Où trouver du sens ? Donnez vous les moyens de réussir ces changements!

faire un bilan de compétences FRh Cinseil

Voici quelques exemples concrets :

Vous avez un projet de création d’entreprise ? Définir son projet personnel est une étape très importante, malheureusement souvent négligée !

Un projet de reconversion professionnelle ? Envisager une réorientation sans se tromper .. « mais quelle voie choisir ? je n’ai pas d’idée » …

Faire un bilan de compétences, c’est ouvrir le champs des possibles

Dans un premier temps, le bilan de compétences permet de :

vous permettre de creuser vos intérêts personnels et professionnels,
mieux vous connaître, sur le plan des valeurs et de votre personnalité,
ouvrir le champs des possibles, en découvrant des orientations qui vous ressemblent.

Faire un bilan de compétences, c’est aussi définir un plan d’actions réaliste et pragmatique

Et dans un second temps, les pistes d’orientation ainsi élaborées sont testées, en 3 étapes:

par l’étude de fiches métiers,
au travers d’enquêtes métiers réalisées auprès de professionnels,
au regard du marché du travail et de la réalité de leur mise en oeuvre (faisabilité, reprise d’études, étude des contraintes personnelles …).

En conclusion, le bilan de compétences vous aidera à répondre à ces questions, et vous permettra de:

envisager le job d’après,
mais aussi de concevoir un véritable plan de gestion de votre carrière,
savoir argumenter votre projet auprès d’un recruteur, d’un banquier ou d’un responsable de formation.

Pour faire un bilan de compétences chez nous, c’est ici

L’environnement VUCA* vous intéresse? une petite explication de Benjamin Chaminade ici

C’est la rentrée … posons-nous les bonnes questions!

Ça y est … les vacances sont finies …exit les valises déjà rangées dans les armoires, exit les tongs les soirées rosé pamplemousse … fini la sieste ; il va falloir reprendre le rythme.
Et c’est souvent à ce moment, que l’on se prend à penser à son job, à revoir ses priorités … ses motivations …

Question : si vous travaillez beaucoup, est-ce avec plaisir ?

Une enquête (sociovision, 2009) montre qu’une forte minorité (22%) de cadres associent Bien-Etre et Désengagement … paradoxe ou signal ?

Quelques signes à ne pas prendre à la légère…
• Tous les soirs, quand vous sortez du bureau (20h), vous jurez de changer de job !
• Le yucca de votre bureau moisit faute d’avoir été trop arrosé
• En une semaine, vous avez changé 4 fois de fond d’écran
• Impossible de savoir ce qui s’est dit à la dernière réunion de département
• Vous avez mis 5 job boards dans vos favoris
• Vous êtes brutalement passé de 72 amis à 452 sur facebook ou viadeo
• Vous déjeunez 3 fois par semaines avec dans anciens de votre école
• Vous vous êtes mis à étudier le statut d’auto-entrepreneur, pour un revenu d’appoint

Quelques solutions :

• Relevez la tête
Parler de ses difficultés, de son insatisfaction, de ses inquiétudes … à quelqu’un d’extérieur à l’entreprise, permet de se libérer du quotidien

• Faites un bilan
Seul ou avec un consultant, trouvez ce qui vous est indispensable pour bien travailler et pour avancer. Faire déjà ce bilan, c’est s’accorder une prise de liberté.

• Identifiez ce qui vous plaît
Identifiez ce qui vous plaît le plus dans votre métier pour y consacrer plus de temps.
Aux premiers signes de démotivations, rencontrez votre n+1 pout clarifier vos missions, vos objectifs et vos moyens, voire lui faire des propositions d’actions différentes …